当我们的企业从治理思维上还无法跨越ＥＲＰ、ＣＲＭ这道启蒙门槛时，ＢＳＣ则只能是一种美好的向往。

　　公司的精简或者是再造毫无疑问会影响员工的士气——这反过来也会影响到公司的客户服务以及整体的表现。因此，员工满足度成为公司必须优先处理的一个关键题目，而员工满足度调查则是公认的能够衡量、监控和治理员工满足度的一个工具。

　　但这里有个坏消息：随着员工满足度调查的运用日益广泛，也产生了日益增多的滥用现象。总部设在美国芝加哥的国际调查研究公司InternationalSurveyResearch（ＩＳＲ）发现，为了有效地利用这个治理工具，应避免以下在员工满足度调查中出现的缺陷或过失——“七宗罪”。

　　□第一宗：时机选择不恰当

　　员工满足度调查越来越多地被运用于公司面临重大变革或者剧变的时候。调查成为组织重组的一种工具——它不是为了提供有用可行的信息，而是为决策服务。在公司面临重大变革的时候，员工的想法会有很大的波动。当调查结果出来的时候，员工的想法已经发生了很大的变化，为什么要选择在这个时机做调查呢？

　　解决方法：进行低调的定性的访谈来判定目前的变革对员工想法的影响。这能够帮助治理者决定是否需要一个全面的调查，同时帮助他们关注员工目前的想法。

　　□第二宗：一不做二不休

　　国际调查研究公司发现，很多公司急于调查所有员工的意见，而事实上，调查２０％甚至更少比例的员工就可以比较正确地得到全体职员的满足度情况（但要这个公司的人数超过２０００人）。对全体职工进行满足度调查的难点在于如何通过表格形式整理这些数据，如何解释这些数据以及如何作出反应。“全民普查”会发现很多题目，而所有这些题目都不是马上可以解决的。这就会给公司造成麻烦，尤其是对第一次进行调查的公司，由于员工会在参与调查的过程中进步期看值。

　　解决方法：采用抽样调查的方式，同时在需要特别关注的或战略上对公司未来绩效有重大影响的部分，进行全民普查。

　　□第三宗：调查过于频繁

　　很多公司进行年度、半年甚至季度的员工满足度调查。通常，调查的结果只有很小的变化——即便是年度性的调查。因此，在一年的时间内进行一次以上的员工满足度调查是一种浪费，没有什么明显的效果。而且，这样做可能对生产率带来负面影响，由于公司难以如此迅速和频繁地满足员工的期看（调查提升了员工的期看值），这将导致员工士气低落。

　　解决方法：避免“调查瘾”，当上一次的调查带来实际的改善之后，再开展下一次的调查。调查的频率和根据调查的深度将取决于公司的规模。

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