□第四宗：调查过于简单

　　由于一些公司过于频繁地面向所有员工做满足度调查，因此它们试图简化调查的过程，采用简化的员工满足或员工激励调查指标，这就有可能会偏离研究职员和治理者希看了解影响员工士气关键因素的愿看。这也降低了调查指标的有用性，由于它们不能有效地解释员工满足度的偏差。

　　解决方法：要设计出一个有效的员工满足度调查指标，惟一的方法就是在获取完整问卷结果的基础上，进行二次统计分析。这样得出的调查指标就具有很强的解释性和猜测性。

　　□第五宗：参与调查的团队人数太少

　　为了要了解对员工士气有负面影响的题目，高级治理层倾向于针对若干人数很少的团队（不超过１０人）进行调查。给予本土治理者更多的责任和权力，在理论上是行得通的，但是实际上这种方式可能并不能达到预期效果。一个人可能就会影响到２５％的总体结果，使整体团队实际的满足度情况发生严重偏差。而且如此小范围的调查，匿名性基本上得不到保证。由于员工知道他们可以对直接上司的结果施加影响，员工满足度调查会变得政治化。

　　解决方法：更为成功的调查通常在不少于２０人的团队中开展。

　　□第六宗：将调查结果和奖金联系在一起

　　由于员工满足度对公司的重要性仅次于客户服务和盈利率，所以很多公司会根据员工满足度调查的结果来决定发给治理者的奖金。这样做自然有一定的价值，但是这也可能导致调查被滥用。一个治理者假如觉得自己可能有失往奖金的危险，那他或她可能会在调查开始前的几周之内“迎合别人的趣味”，来影响调查的结果。因此，员工满足度可能由于投机性的操纵而短期内获得进步，但对公司的长期业绩而言有害无益。

　　解决方法：只要具有限制操纵结果的严格规定的步骤和协议，并且考虑到长期的利益，那么根据员工满足度调查结果来奖励治理者也不失为好的方法。

　　□第七宗：随意设定调查目标

　　公司经常会根据往年的调查结果为今年制定随意的并且往往不切合实际的员工满足度目标。仅仅根据往年的满足度调查结果，设计出满足度调查指标并且随意地推断出增长幅度，这就没有熟悉到调查原则，或者没有熟悉到调查的“常规模式”。

　　举例来说，一个过渡时期的公司（正在经历变革的公司）在福利方面获得了５１％的满足度，今年可能就会制定６０％的目标。这很可能是不切实际的，由于表现非常优异的公司的常规模式只有５９％。不了解其中可能的得分范围，设定改进目标会成为拍脑袋的过程。

营销广告策划网(www.ideatop.net)