2001年，创维“陆华强事件”使企业受困一时，黄宏生悲情救市场；年初，天狮骆超出走，业内无数争战之声，李金元至今大伤元气……企业家和治理者，往往不能成为企业的“精神领袖”，甚至众多民营企业的老板成为员工的“众矢之的”，企业的凝聚力从何而来？企业文化如何建立？企业发展如何实现？

　　企业的“精神领袖”，在企业内部有如下几种人：

　　一、企业创始人和企业领袖。无论是松下幸之助还是张瑞敏，无论丁磊还是任正非，无论宗庆后还是朱新礼，企业的发展和领导者的决策密切相关，企业家以无畏的勇气开创市场蓝天。我们把这种类型称为“领袖型”企业家。

　　二、高级治理者和职业经理人。这类人群同样为企业发展立下汗马功勋，以鲜明的个性和治理风格成为企业发展的驱动力。这类人群往往面对巨大的市场压力和职业压力，但是成就也有目共睹，凭借出色的业绩和表现成为企业的偶像和“精神领袖”。例如董明珠和万明坚。

　　三、企业文化的主要建立者。由于很多老板属于投资者或外行，往往聘请外脑完善企业各项机制，使一些参与企业决策的人士得到企业的广泛尊重。比如天狮的骆超。

　　当然，企业的“精神领袖”必须具备两个特点，即治理能力和人格魅力，缺一不可。首先，具备了领袖特质的治理者是企业最具价值的财富，更是企业规范的基础。领袖型企业会使企业具备强大的凝聚力，增强整体作战能力。

　　那究竟如何确立自己的领袖地位呢？企业主想要树立自己的领袖位置，并不是把握大权不放。记得松下团体总裁说过：一个人的能力是有限的，假如只靠一个人的聪明指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，也不是仅仅依靠治理监视者经营，而是依靠全体职工的聪明经营。松下幸之助把“集中聪明的全员经营”作为公司的经营方针——也就是把疏松的珍珠变成项链的哲学。依靠这种集体聪明，没有学历的松下使3000名博士、硕士为自己工作，并且成为企业治理的超级领袖，影响了一带人。

　　企业主的主要职能一是决策，二是治理。当企业发展到一定时期，企业主的治理职能就会减少，决策和培养下属的职责会增加。一个优秀的企业主，首先要培养下属，也就是放权，放权基于实际的考察和真正的授权。否则，老板式企业会面临众多题目，一是一旦个人身体出现题目，企业的全局都受到影响，这种企业就属于悲哀的企业。对于国内的民营企业，如何放权是一个根本的题目。实行一言堂政策，或者外行治理内行，不要说领袖地位，企业的治理流程都会出现题目。这就要求企业主要超越“精神领袖”，做“精神教父”。实际上，职业经理人对企业的贡献越大，在业内的荣誉越高，企业主的声看越是水涨船高，无论李嘉诚还是最近放万明坚单飞的李东生，都使治理界为之景仰。

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