常与同行谈起一个话题：我们国家改革开放二十年了，作为企业治理者，从企业的实际出发，应该总结和检讨些什么呢？我们似乎都有一个共叫，就是中国打开国门，国内的企业在合资中成长了，而且越是开放较早的行业，其发展就越快。国内企业在这个过程中成功地引进了的资金、技术和设备。但值得检讨的是，我们并没有成功地引进国外企业先进的治理模式和治理经验。在外资企业和合资企业通常被采用并行之有效的治理工具，在国企和民营企业似乎就是不灵。如外企普遍使用的绩效考核系统，在我们的操纵中要么实施不下往，要么就流于形式或走过堂，治理的效果经常是因加得减。原因何在？常有人说是中国有着五千年的文化积淀，对带着西方文化特色的治理有着本能的排斥作用。这么说还是太笼统、太宏观。也有人说由于国内企业的土壤不好，尚未形成能让洋文化开花结果的土质。我想找原因很重要，而更重要和能解决实际题目的是应该检讨我们的内部治理流程，从企业实际治理需要出发，不断改善，才能收到“洋为中用”的效果。

　　一次，在一家大型国有企业座谈，公司总经理拿了一个册子给我看。公司成立人力资源项目组（公司拟成立人力资源部，但尚在筹建中），项目组集中了公司主要领导和职能部分经理，经过近两个月的精心策划和加班加点搞出来的公司员工绩效考核方案，想让我给一些建议。公司的想法是每月对员工进行一次考核，工资奖金与绩效挂钩。以此激发员工，改善工作业绩。我仔细看过后说，你们的考核方案太完美了，但可能无法操纵和实施。作为月考的表格，每人要填写3张至7张表格不等，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管的工作量就更大，职员多的部分，经理每月可能要用一半的时间作这项工作。更有意思的是，考核表中一律将“德、能、勤、绩”列为考核要素。

　　我向总经理提了两个题目：一个是作为月考核，在同一岗位的员工，一个月内他（她）的“德”和“能”会有多大的变化或不同？由于考核流程中，无关因子越多，考核的信度就会越低。另一个题目是在进行考核之前，公司有没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述和任职资格描述，每个部分是否有明确且相对量化的工作目标？由于绩效考核流程是由相辅相成的三个环节组成：工作分析、绩效考核、薪酬治理（即西方企业流行说法的3P模式），三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操纵。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部分及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

营销广告策划网(www.ideatop.net)