一般地说，企业的绩效考核要服务于三个不同的目标：选拔与招聘、提升与配置、调薪与赏罚。针对不同的目标，我们要设计与之相应的要素构成和考核流程。如对第一种考核，能力因子占50%、经验因子占50%（为过往绩效的反应）比较科学；对第二种考核，德、能各占30%，勤、绩各占20%就较行之有效了；而第三种考核，由于考核周期相对短，应尽可能简单化，以勤占30%，绩占70%为合适。

　　我和一位国内资深的人力资源专家在一家企业考查期间，了解到该企业正在实施员工的月考核，考核量表也较为科学。工作目标是以岗位任务书的形式，每周由部分经理下达到每个岗位。从考核效果来看还比较符合公司的意图，员工积极性也很高。尤其是开发和营销部分，近两个月的业绩有明显改善。但经我们与员工个别谈话和调查后发现了一个题目，员工对考核结果的心情是七上八下的，原因是考核结果主管并未及时与他们见面，也没有谈话和确认的程序。我们在与总经理交流时，委婉地告诉他及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积存，对员工长期绩效和改善工作流程不利。由于考核不是对付谁的手段，“秋后算帐”对企业、部分和员工都无益。

　　类似的事情还在很多企业经常发生，人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有投进应有的热情。而恰恰相反的是，考核流程的好坏是决定结果的关键所在。绩效考核是一门专业性很强的治理技术，其牵涉的因素很多，如我们事先必须考量企业的成长状况，看一看我们的组织制度是否健全，组织运行是否比较平稳了，企业效益是否获得了良性发展。在此基础上，我们要非常审慎地、针对性地采取符合企业实际的指标体系和操纵流程，而不可能是千篇一律照搬国外或其他企业的模式。

　　易为治理咨询公司首席顾问，国家注册高级治理咨询师，美国人力资源协会会员，亚洲培训与发展协会理事，深圳市企业协会咨询委员会特聘顾问，广西人才学会专家顾问中心特约专家，2003年深圳市十大金牌顾问。

　　熊先生多年从事人力资源治理咨询，在人力资源开发与治理方面有丰富的实战经验。尤其擅长人才甄选、绩效治理、薪酬设计、员工开发和企业文化建设。

　　2000年受邀请参加于瑞典斯德哥尔摩召开的第27届国际心理学大会并演讲，主题为“企业治理者行为与绩效的关系”。曾获2001年度全国人力资源开发与治理“十佳企业”（案例）奖，并应邀到中国人民大学、北京大学心理学系等著名高校演讲；2003年，获得第十三届广东省企业治理现代化优秀成果二等奖。

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