四、应该对公司确当期情况最需要完成的任务设立特别奖励制度

　　企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动、企业进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务职员解决公司确当期急事。

　　在实践中，有些业务职员对于完成这些单项奖励有着隆厚的爱好，有些特别的，其收进来源有很大部分来自这些单项奖，如有些人对于开发新客户能力、爱好很强，但是治理客户的爱好与能力就较弱，因此，企业就可以将这些人的爱好引向开发新客户；有些区域，对于新产品的价格不敏感，而对于新技术与功能接受快，那这个区域的业务职员就应该引向多销售新产品，而有些区域，只在乎价格高低，那么这些区域的业务职员就应该引导其销售需低价排空的积存产品；企业的专题营销活动要下面的业务职员积极参与，就要设立相应的奖项，鼓励营销职员参与。

　　四、必须将销售工作做一个团队来运作

　　企业开始创立期，一般老板都是业务能力很强的人，在成立营销部分以后，很多老板都不愿意将自己的业务交给业务职员打理，自己仍然承担一个大业务员的责任，有些甚至还会产生与业务职员争抢业绩的行为。

　　而有些企业将销售部分的负责人的待遇只与他本人的业绩好坏挂钩，实在，也会导致部分负责人不指导下属做事，甚至抢业务职员业绩的行为。

　　正确的关系应该是老板要帮助所有员工往获得成功，领导帮助下属获得成功，只有明确这种关系，才会有正确的薪酬制度出台。业务职员跟进公司资源的客户，可以降低globrand.com提成标准，但是不能没有；部分负责人的业绩是与整个部分的业绩挂钩的，所以所有任务经理都应该享受提成，但是，肯定比业务职员的标准低，但是由于基数大，收进自然还是比自己作业务收进要好。

　　五、不能将用度与收进混为一谈：

　　一些中小企业，销售用度与业务提成，有时候会混为一谈，老板喜欢说某某花了他多少钱，怎么怎么样的，以为应该计算为业务职员的收进，实在，这也是不科学的。

　　业务用度是由于开展业务所需开支的用度，不应该落进业务职员的腰包，固然很多企业有将业务用度包干的做法，对于特定企业的特定时期还是有效的，但是不一定科学。科学的业务用度的支出，应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑，制定相应的科学、公道的用度指标，确保业务开展所需的交通、通讯、差旅、招待等基本用度的支出，并且要制定出相应的用度治理办法，给业务职员以指引，对相应的用度支出以规范，增强用度治理的科学性，可控性。

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