可以看出，由于主管和同仁更了解工作的实际情况、更了解他们自己和身边人的能力情况，有目的绩效辅导与传统的课堂教学式的培训相比，对知识工作者的能力形成、进步与更新具有更实用的意义。把握好绩效辅导这个环节对于进步知识工作者的绩效帮助会非常大。这就是我们通常所说的工作式培训（On-jobTraining）。

　　从这个意义上讲，绩效治理中工作辅导的效用是培训的有效补充。而且培训的效果，也需要到实际工作中运用来检验。因此，工作辅导将是现代企业人力资源绩效治理体系中一个非常重要的环节，不可忽视。这一环节做得好不但可以节约大量的培训用度，而且可以很好地进步知识工作者的能力。

　　指标──知识工作者与组织双赢的桥梁

　　对于一个企业来讲，并不是每个人的绩效最优，组织的绩效会最大。这里就需要谈到一个个人绩效与团队绩效联结的题目。那么个人绩效与团队绩效是靠什么来联结的呢？答案非常简单：绩效指标。

　　答案简单，操纵起来可不轻易。现在有很多企业绩效考核的指标是根据员工的工作说明书制订的。这种做法实在是不对的。一方面，工作说明书本身可能就不够科学，根据这种工作说明书制订的绩效指标连员工本身的工作情况都不能反映，考核结果与真实工作情况肯定不符，会大大影响知识工作者的工作积极性。另一方面，有些企业的工作说明书可能做得质量比较高，根据这类工作说明书制订的绩效指标能够从一定程度上反映员工的工作情况。但对于知识员工来讲这是远远不够的。

　　第一、企业的工作是联系的而不是孤立的。知识员工之间的关系跟流水线上职员界限分明不一样。他们之间就象足球场上的球员一样需要相互配合，因此按照以职能为导向设计的工作说明书制订的指标肯定不可能满足知识工作者全面发展，团队合作达成目标的结果，这样对于员工个人发展和组织成长都不是一件好事。因此绩效治理需要制订相互有关联的指标。

　　第二、企业的工作是动态的而不是静止的。在企业中，单纯地因人设岗和因岗设人都是不对的，人与岗位相互匹配才是最佳的选择。因此，同样的岗位上职员不同的时候，考核的指标也应该有所变化，不然会很不符合实际从而达不到考核的效果。而且就拿岗位本身来讲，也处在一个变化的过程中，就象上文中提到的秘书的岗位，工作手段都会变化，指标当然也需要变化。

　　因此，科学的绩效考核指标制订应该是从企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部分目标、个人目标的逻辑顺序，进行瀑布式分解，这样就形成了一个绩效指标从上到下层层分解，各个层面横向联结的绩效体系。用这种绩效指标指导知识员工的绩效行为，员工自身的能力与业绩的发展就能与部分的目标、企业的战略紧密地结合起来，从而构成一个个人业绩从下到上层层支撑的效果，从而实现企业与员工的双赢。

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