这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人往基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核实际上成了走过场。而且还造成一个很大的弊病，由于考核小组成员不懂业务，于是要认真听取各级群众的反映，结果主次颠倒，对企业产生负面作用。

　　误解五：及早进行360度考核

　　有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞所谓的360度考核，而且以为宜早不宜迟，这更是一个错误的理解。我对他们说，360度考核在中国现在不能搞，由于搞它需要有足够的条件。

　　第一，360度考核是用于职业发展的。而中国的考核首先要解决的题目是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。

　　第二，360度考核有一个条件条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、职员相对稳定。而我们中国的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，职员更是像走马灯一样的换来换往，在这种情况下，360度考核是行不通的。

　　另外，有些企业搞360度考核，包括其他部分评分、下属评分，甚至有时候还要客户打分。实在其他部分或者下属对经理们的评价，都不构成真正的考核，它们只是考核信息的来源，就像我们给酒店职员打分一样，给人家写表扬信、投诉信一样，我们不是考核者，而只是信息的提供者。各类考核信息最后要汇总到他的上司那儿，由他的上司决定考评结果。

　　误解六：部分内的考核权应该下放

　　现在中国的很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部分，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部分或者分公司了。为什么会这样呢？由于很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部分，假如说某个部分的奖金额度是50万，这50万怎么分，由部分自行制定政策，通过考评进行二次分配。

　　这种方法我感觉题目非常严重，员工的考核确实可以放权给部分来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有一个同一的标准，假如都交给部分，相当于把各个部分割化了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部分都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，碰到风险和题目的时候，就往上级推。

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