“假如企业已经建立好e化的作业环境，主管只要把自己从过往的监视者改变成扮演教练的角色，尊重团队成员的专业，相信成员的敬业，随时帮助大家完成工作，大家工作的自主性会更高，生产力也应该会更好。”

　　问：IBM从过往推行行动办公室、动态工作环境，到2003年3月由于租屋的题目必须快速迁出办公大楼，每一次都能快速调整员工的工作场所而不影响运作，是如何做到的？

　　答：主要是由于我们组织的作业环境已经e化，而且职员与团队都有这样的工作练习。

　　lBM治理的制度、规章与作业的流程几乎都已经e化，每一件事情都已经有一个固定的轨道，而且大幅减少需要人际界面互动的频率。员工不论是要做治理或是业务的事情、不论是在客户那里或是家里，只要连上企业进1：3网站，就可以请假、登录手上专案的状况、请款、处理订单。我们天天工作就是在与系统里的服务平台对话，走到哪里都一样，所以即使换地方也几乎不会感觉改变，只要进进的服务平台没有改变，回属感就不会改变。

　　而且，我们的资讯基础建设很好，即使是在远端使用的笔记型电脑进进系统的速度也很快。假如速度慢，不但会影响到生产力、也会影响员工在行动环境中的工作士气。

　　问：e化的工作转变可以长期规划，但是今年3月搬出办公大楼是忽然变化。IBM如何应对这突发的状况，规划大家的迁移？

　　答：我们作出随时可能迁出办公大楼决定后，就组成决策小组，除了主要部分的主管，尤其要考虑受冲击最大的单位，将那些部分的主管纳进决策，例如负责客户群的单位、后勤作业系统单位、还有研发单位，研发单位由于有实验室，需要考虑设备的空间，以及联合服务中心。他们每一刻都要能打电话、接电话与客户联系。这些直接受到冲击的单位，都是决策中最关键的单位，每个都要马上进行冲击的评估。

　　问：如何做冲击击评估？

　　答：主要受到冲击的单位主管，要评估移动对单位造成的影响，以及规划出应对措施。而且，由于随时可能搬迁，所以就是告知当天放工之前，就要订出应对措施腹案。我们就是问：假如明天就不能进办公室上班了，你做何处置？

　　主管在预备应对措施腹案的时候，一定要列优先顺序，例如部分中有多少员工一定优先要有座位、整个部分最少需要有多少个座位，第二层再想：假如还有可能，还有哪些人也需要有座位。由于最后在执行的时候，不见得每一项都能完全照自己开出的条件，不见得每一项都能满足，但是最少要能够满足最低的需求。我当时已经做了最坏的打算，就是部分同事全部在家工作也没有题目。

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