案例：

　　C团体，高科技企业，短短几年间，就在全国十余个城市设立分公司和办事处，面对规模的扩大，团体迫切需要一大批中层治理职员。然而，人才难找，是很多企业的困惑，C团体也如此，找不到人才怎么办呢？只好提拨本企业员工。于是，一批年轻的受治理者被提升起来担任治理工作，大学刚毕业一年的张辰星便是其中之一。这位年轻的部分经理，信心十足，打算做出一番成绩。但不到一个月，张辰星就倍感困惑，毫无治理经验的他，对于怎样主持会议、怎样分派任务，怎样激励下属……很多治理工作都不知如何下手，为此，他不得不买来一些治理书，按照书本上的方法往做。但书本上的知识究竟与现实有一段间隔。几个月下来，不但该部分的各项计划难以完成，张辰星也被部分里大大小小的事搅得精疲力尽。这种现象不止发生在张辰星身上，在这批新上任的年轻治理者中，除了二、三个能将所在部分治理得有条不紊之外，其余的都在治理过程中破绽百出。

　　分析：

　　C团体的这种现象在我国的企业中比较普遍，但这种现象在外资企业、跨国公司却鲜有发生，原因何在惑？

　　1.缺乏有效的职业培训

　　在麦当劳，一个刚参加工作的年轻人，可以在18个月内成为餐馆经理，可以在24个月内成为监视治理员，3年后，监视治理员将升为地区顾问，成为总公司在某一地区的全权代表。是什么使这些年轻人迅速适应新的岗位，担负如此重要的任务呢？是麦当劳长期坚持的职业培训，针对不同层次的员工，麦当劳都安排了相应的系列培训，使员工能够一步一个台阶地顺利担任各种职务。

　　企业的持续发展，需要一批能适应新形势发展高素质、高技能的员工。这就要求企业重视对员工的培训，让员工不断汲取营养，往适应更复杂的工作。而C团体缺乏对员工的各项专业培训，这正是这批年轻的治理者不能胜任工作的关键原因之一，他们中大部分人没有治理工作的实践经验，有的甚至对治理的一些基本知识都不知道，因此，他们在治理时，全凭自我感觉，甚至从书本上生搬硬套。

　　有关资料表明：各类职员在就业前学到的知识和技能仅占一生所需知识的4/43。这就意味着人一生中90%的知识与技能来源于就业之后的培训与学习。因此，通过职业培训，才可能使员工的知识和技能得到不断更新与进步，以适应和满足社会、科技、企业发展的需要。特别是在岗的培训，不仅能进步员工完本钱职工作的知识和技能，也为员工以后承担更复杂的工作，奠定了坚实的基础。

　　2.没有科学规范的治理模式

　　站在一个更高的层次，我们再来看麦当劳，从一个炸薯条的员工到独当一面的经理，除了不同层次的培训外，其关键还在于麦当劳有一套规范的治理模式，麦当劳的不断扩张，正是将这套规范的治理模式复制到一个个分店，再加上经过各个层次逐级培训，从基层一步步提拨起来的职业经理，造就了麦当劳的辉煌。

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