这里，我们称将这些经过专业培训的治理者称为职业经理，他们不需要在某些方面有过人的本领、较高的学历、丰富的经验，只要他把握了这套治理模式的运作，就能胜任工作。

　　因此，如何从受治理者到治理者，除了对他们进行培训，使他们成为职业经理外，C团体还需要有一套规范窃治理模式，一套可复制的规范化、标准化、高效率的基础治理体系，它为职业经理提供一个治理平台，假如没有这个平台，职业经理将难以发挥作用。

　　海尔搞吞并屡获成功，不是靠多少能人，而是靠“海尔模式”。这正如张瑞敏所说，吞并能不能成功，就看你自己有没有一套过硬的经营模式。为什么模式能起到如此重要的作用呢？原因很简单，模式可以复制，而能人不可复制。

　　纵观企业的发展过程，可知：在企业发展初期，企业没有规章制度，治理更多地依靠于个人过往的治理经验和个人的能力，所以，这时企业的治理一定要靠能人，也只能靠能人。随着企业规模的急剧膨胀，企业的治理大大滞后于企业的发展，由于未能及时建立起治理的规范，企业仍然要靠能人，而且需要大量的能人，由于企业大了，要管的事太多了，但能人却太少了，完全不能满足企业的需要，没办法，只能拔苗助长，把一些表现较好的员工提拔到治理岗位上来。这样一来，治理上的无序和混乱将成为必然，治理上的隐患日益暴露，而解决的办法只能是建立一套行之有效的规范化的企业治理模式。在这种治理模式下，企业中大大小小的事都制度化、程序依、规范化、标准化了，个人的作用就不再举足轻重，一个没有治理经验的人，经过职业培训后就能轻松胜任治理工作。这正是很多外企不缺能人的原因之所在，也正是解决C团体题目的根本所在。

　　解决方案：

　　1.建立一套适合C团体行业和企业特点的企业基础治理模式

　　这套基础治理模式应该是：以科学的组织设计为基础，以规范的程序制度为内容，为企业运作（指挥、协调、控制）提供原则、标准、规范的完整系统。

　　其主要系统有：

　　（1）组织系统。对C团体机构设置、部分职能、岗位描述、治理幅度等方面进行调整，形成一种权责分明、相互忠兰的关系，各层次不同程度地集权与分权，较好地体现C团体内的分工协作。

　　（2）规章制度系统。让制度来治理企业，让治理者通过制度来管人。

　　（3）纵向指挥系统。建立：命令、会议、公文规定及工作程序；督办制度、四小时复命制及程序；不中断指挥、授权程序及规定。

　　（4）横向联络系统。按照相互服务与相互制约的原则制订主要工作程序，设计工作程序所需表格。通过工作程序和工作流程构成企业自动化运作机制。

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