我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每年底要做一次年度考核评估，并根据考核结果对优秀者进行调薪。但是，目前的财务困境，公司无力对业绩优秀的员工提供涨薪的能力与承诺。我以为，人力资源部应该坚持企业执行多年的政策，继续做好绩效评估。但直线经理在给他们的雇员提供评估意见时，都不可避免会遭遇员工的涨薪要求或咨询。我该采用哪些方法，让员工知道公司不能再做出涨薪的承诺？

　　——宁波某建材有限公司人力资源经理岳桂兰

　　本案例中，公司执行多年的绩效治理制度遭遇了财务困境，这是老板、治理者、员工三者都不愿看到的，也需要三者拿出面对现实的勇气和聪明来解决。

　　从您的陈述中，贵公司可能存在的主要题目有以下二点：

　　一是考核粗放、周期过长，不利于业绩跟踪和改进。一年考核一次，主观的评价成分较多，终极效果都不是太好。最好是做到季度或月度考核，便于及时把握、跟踪业务目标完成情况。这也可能是贵公司业绩不好的原因之一。

　　二是对优秀员工的激励方式比较单一。贵公司对优秀员工的奖励是“涨工资”，激励方式单一，但在制度里可能没有注明在公司出现财务困难时“涨工资”的权力。实际上，这种“涨工资”的奖励方式会增加公司人力本钱（刚性）。

　　试想，假如公司在制度里规定，对优秀员工采取除“涨工资”外的其他激励方式，则不至于矛盾集中在“涨工资”上，而且工资随业绩变化而“涨落”，就不会陷“大家于不义”，直线经理在给他们的雇员提供评估意见时，也可避免遭遇员工的“涨薪”要求或咨询。这是贵公司所碰到的两难困境的实质。

　　鉴于公司目前的“两难困境”，我建议您可采取下述应急的解决办法：

　　第一，公司发文通告所有员工，告诉大家“***”：目前公司出现财务困难，公司将以其他方式对优秀员工进行奖励，如培训、提升等，希看大家理解，这样做虽有风险，但总比捂着风险来的要小。

　　第二，公司仍需要坚持原有的一年一次的考核或评估，并且要求直线经理拿出充分的考核数据或事实，同时增加能力或潜力的评估，以便保证所评估出来的优秀员工是真正的优秀。

　　第三，将原来的“涨工资”的承诺转换为提供其他激励方式，这样不至于给员工留下完全不兑现承诺的“口实”，在这一点上，相信真正忠诚于公司、认同公司价值观的员工是可以理解的。

　　不过，上述的三个步骤都不是长久的解决办法，要彻底解决绩效考核遭遇的财务困境，可采取下述三个步骤：

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