2、通过建立培训体系、内部知识治理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。培训经理不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起，控制好培训质量，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。最后，他还应该是个操守高洁的人，不会为了培训回扣而出卖公司利益。从发展的角度看，现在的培训经理大多半路出家，真正符合资质要求的很少。

　　也许有人会说，假如员工流失了，那该怎么办？前面的育人本钱岂不是全白花了吗？碰到这个题目时，我们应该从两方面检讨：一方面，员工流失的原因到底是什么？我们能不能找找自己的原因，降低员工流失率？另一方面，在双向选择的市场里，员工的流失是不可避免的事实，你不可能指看每个员工都忠心耿耿地为组织奉献一生，你不可能百分百地获取他们的未来，你唯一能拥有的就是他们的现在——也就是在你公司里工作的那一段时间。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。假如没有培训与发展规划，你不但无法指看员工们的未来，还会失往他们的现在；

　　3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人本钱的题目。用人本钱的降低是一个典型的过程化治理，需要以用人部分为主导，HR部分全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效治理体系是有必要的。过程化导向的全面绩效治理的特征是：

　　——目标分解、责任到人

　　——过程管控、细节督导

　　——双向沟通、强化团队

　　——赏罚分明、即时体现

　　——攻心为上、专注改善

　　4、恐怕没有哪家公司愿意员工流失率过高——尤其是关键员工的流失，会让公司遭受到重大损失。过高的员工流失率将不可避免地增加招聘本钱、育人本钱与用人本钱，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。题目是，到底怎样来留人，才是符合本钱-收益要求的公道方式呢？

　　假如真的出现员工流失率过大或者精英员工连续流失的话，你可能得先躲到墙角里，扇自己几个耳光，然后问问自己：为什么会出现这种状况？为什么不防患于未然？为什么到了他们舍公司而往才发现？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生往意，一定是治理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所说，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的治理思想应该贯彻始终，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。

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