其次，在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱面。以情留人、以事留人相对来说，更轻易起到正面的引导作用。当然，这样做的条件是：公司的薪酬在行业中是有竞争力的。

　　最后，留人是好事，但有时候将“留人”转化为一种激励手段也未尝不是一件好事。比如，有些公司实行在业绩上实行“末位淘汰制”，但在具体实施的时候，完全以业绩为衡量指标未免有一刀切之嫌。对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨适当的时候表示“挽留”之意，往往能够起到一定的激励作用。

　　留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留的住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的本钱支出。

　　第三阶段，HR部分在执行经营治理的时候，应该特别留意与各直线职能部分之间的关系平衡。HR部分应该配合直接业务部分一起，致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术用度、行政用度等有关联的本钱。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部分做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部分的工作带来麻烦，也不过度增加部分硬性开支。

　　在这里，特别需要提醒的一点是，假如没有必要，或者公司目前的规模及发展状况还没有达到需要引进更先进的人力资源治理工具，那么，千万不要随意建议你的老板在公司里引进一些诸如KPI、平衡记分卡（BSC）等令人眼花缭乱的新系统——即便是这样做可以全面凸显HR部分的专业性以及你的重要性。假如这些新系统除了增加业务部分的工作量，并无法证实对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加治理本钱，并引起所有其他直线职能部分的抵制。

　　第四阶段，引进客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过进步服务质量，达到降低本钱、进步绩效的目的。

　　第五阶段，力争让HR部分由传统意义上的职能性部分，成为公司的战略合作伙伴部分。其中最为核心的题目，就是充分发挥HR部分在企业文化体系构建过程中的主导作用。在组织内部，只有HR部分才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。由于企业文化是承载于“人”的基础之上的，而HR部分恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是HR部分成为战略合作部分的基础。透过HR部分的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投进到业绩创造中往。假如说前面的四个阶段只是从战术上对HR部分本钱优化进行分析的话，那么，到了这一阶段，HR部分的本钱优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，HR部分才能真正进进投进-收益良性循环，并为建设企业核心竞争上风贡献更多。

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