３。三井：派员工到相关单位工作

　　为了减少培训本钱，三井公司在录用员工时就着重考察应聘者的综合知识结构，尽量选择那些专业背景知识公道的人进进公司。公司的培训项目基本上都是根据业务部分的需要进行的。当与业务有关的新法规等出现时，公司就专门找相关部分的专家到公司来开讲座，公司中与此相关的职员都要来听；各部分的员工也可以根据本部分业务需要向公司申请到外面听讲座和参加培训的机会，用度由公司报销。培训结束后，员工要向公司提交一份培训成果报告。另外，公司每年都会根据业务需要向员工布置课题，为了完成课题，员工们必须进行学习，因此在完成课题的同时，员工也完成了一次业务进修。三井以为这种带着实际题目的学习方式更加有效，这也成为公司特有的一种经济实惠的培训方式。

　　另外，有一些知识与公司的业务关系很密切，而公司中又没有这样的专门人才，公司就派员工到相关单位往参与工作，通过实际工作来学习。比如公司的业务与运输、海关有关，公司就派员工到兄弟公司往工作半年，工资完全由公司支付，他们回来后就成为运输及海关业务方面的专家。这种方式对工作的帮助十分明显。

　　４。欧莱雅：度身定做培训计划

　　在欧莱雅，除了新员工的进职培训，没有像营养品一样人人必“吃”的培训，欧莱雅讲究的是“按需培训”，让员工自己往返答：“你到底需要什么样的培训？”在每年三四月份的时候，人事部分通过跟每个员工上级的沟通，来制定针对他的培训计划。

　　对有潜力的员工，欧莱雅对其开展治理技能的培训。在中国，欧莱雅与中欧工商治理学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职的MBA课程（项目治理、非财务职员的财务治理、人力资源治理、市场战略等模块）培训，为年轻的中国经理制定长期的职业发展计划。

　　1998年，团体在新加坡建立了团体第一个治理培训中心———亚太区治理培训发展中心，为团体培养高级治理人才。针对有发展潜力的高级治理人才，专门制定培养体制，这些人才一旦被发掘，则会接受特别的培训计划，安排专人指导提携，并通过有序的职业发展步骤，逐步达到高层职员的目标。

　　５。富士通：让员工设置培训内容

　　作为日本最大的IT厂商，富士通培训员工的一个特点是：提倡员工加强自我培训，支持员工提出的公道的培训要求。

　　富士通（中国）有限公司治理部课长代理许岚说，公司没有硬性规定每个员工每年必须参加多长时间的培训，固然员工参加公司的培训是一种手段，但员工自己的培训是非常重要的。在外企，员工假如自己不进行培训，自己不行了，就会逐渐被淘汰，所以，公司提倡员工自行地加强进步自己。

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