绩效考核的推进并不是倾人力资源部之力就足以顺利完成的，必须建立一个执行团队，制定一个严格的实施进程表及周密的辅助执行的相关制度。

　　在姚纯的案前，摆着一摞的绩效考核表格，但姚纯却兴奋不起来。他以为这些考核结果并不是真实的，完全扭曲了他推行的绩效考核方案的初衷。

　　但事实上，他主推的却是360度考核方法，“但却在落实中层层受阻，考核结果在这一受阻过程中逐步失真。连我自己都打了一个大问号：难道360度考核失效了？”

　　变更考核方案

　　姚纯在广州某互联网公司主管公司的行政与人事工作。2002年景立人力资源部后，他主导建立了公司的绩效考核及以此为基础的薪酬体系。单向的绩效考核固然与员工的薪酬挂钩，但执行一年之后，他发现效果慢慢地不再像开始那样理想了。

　　最为明显的例子是，个别部分的员工完成自我评估后，未等上级主管进行评估及绩效面谈，先签上了自己的名字，再交给上级主管签字。这种状况让姚纯有点哭笑不得，他也私下了解到，这些员工并不是不理解绩效考核应该如何做，而是他们本身就不重视考核结果，在评估自己绩效不会很差的情况下，就不会再关注考核的结果了。

　　实在，他发现单向的考核最为常见的是，上级主管的单向考核并不能真实地反映出员工的真实绩效，极为轻易受主管个人感情等人为因素的影响。比如，某位员工的绩效得分非常高，但其他部分却反映收到过几次客户对他的投诉。

　　经过一番周密的调查分析，姚纯决定改变由上级给下级单向评分的考核方案，转而实施360度考核方法。

　　他的这一建议得到了总经理的大力支持，责成他在三个月内完成考核方案的落实。

　　姚纯即刻着手编制了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行打分，通过这种多方评价的方式让被考核员工了解各方的对自己工作的满足度。一方面，被考核人更为清楚自己的优点与不足，更好地进步自己。另一方面，公司及上级主管也得以更为正确地把握员工真实情况。

　　初战告捷

　　经验丰富的姚纯明白，制定考核制度轻易，难在执行。“所以，我对考核方案的实施做好了非常周密的预备工作。”姚纯说。

　　在每周一的例行会议上，人力资源部提出预备实施新的考核方案时，总经理马上表态认同了这个方案，各部分经理也都表示改变原有方案的必要性。看到中高层都如此支持考核方案的变革，姚纯对顺利实施新方案布满了信心，马上建议召集部分经理开专题会议，开始着手实施考核方案。 这个建议也得到了总经理的赞同，

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