到了月初，姚纯督促各部分完成对本部分员工的考核，形成部分绩效后，开始讨论各个部分的真实绩效。

　　但让姚纯失看的是，回收的绩效考核结果与考核方案变革前，并没有明显差异。各个部分之间的打分都非常中庸，市场部对技术部的工作配合程度打分是80的话，技术部也是还之以80分。双方好似事前有约定。而员工的同级打分、上下级的彼此打分也有此痕迹。

　　这意味着，改变原有方案的考核过程中人为因素的目的落空了。

　　更让姚纯泄气的是，部分经理普遍抱怨360度考核大大增加了他们的治理工作量，从目标分解到进行考核打分，所耗费的时间是之前的2倍之多，给他们原本就近于超负荷的工作增加了不必要的负担。

　　“我一直在想，题目出在什么地方？”困惑中的姚纯得出一个结论：绩效考核的推进并不是倾人力资源部之力就足以顺利完成的，必须建立一个执行团队，制定一个严格的实施进程表及周密的辅助执行的相关制度。

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