“我的思路是，由人力资源部针对中层治理职员进行培训，再由各部分经理将360度考核的制度与思想对本部分员工进行讲解。这样就可以避免将制度仅仅停留在各部分主管，而让基层员工都明白为什么要变更考核方案？新的考核方案会有什么样的特点与上风？给员工会有哪些方面的影响。”姚纯说。

　　于是，姚纯召集公司的7个部分经理开会，并请总经理出席。姚纯首先对新考核方法做了先容和说明。他花了整整2个小时的时间，讲得舌干口燥的，但让他感到开心的是，各个部分经理

　　都非常认真，把执行新方法的流程记了下来。

　　接着，姚纯把自己讲解时演示用的PPT发给了各部分经理，要求他们在一周内完成对本部分员工的培训。并提醒人力资源部列席，并提供必要的解释说明。

　　“从开始的实施情况来看，是非常顺利的。”姚纯说，“我个人也出席了一些部分的内部培训，从表面上看来，基层员工也理解和接受了考核方案的变革，给了我非常大的信心。”

　　一切似乎都在按姚纯的预定轨道进行。

　　然而，姚纯很快就发现，他过于乐观了！

　　执行遇困

　　在实施的预备会上，姚纯做了又一次讲解和演示，把操纵步骤非常细致地做了一个分解。这次让他失看的是，各部分经理似听非听、似懂非懂地看着他。技术部经理一边听，一边与身边的财务经理讨论服务器的购置题目。

　　待到姚纯讲解完毕，希看各部分经理提出疑问或建议时，大家的回答都很含糊，有的说行，就这样吧，我们知道了！有的则说差未几了，我们知道了就行了。会议就这样结束了。

　　“当时我意识到前后二次会议为什么会出现这样的反差。总经理是否出席了会议，在这其中居然影响如此之大。”姚纯说，“我发现这个差异后，我就执行了一个办法：但凡涉及执行考核方案的会议，都尽可能拉到总经理参会。效果果然有了比较大的改善。”

　　按计划，姚纯向各部分收取要求填写的最新的职务说明书时，新的题目出现了。技术部提交的职务说明书，填写的内容和以前一模一样，几乎就找不到任何变化。而姚纯一再夸大的是这些职务的职责必须要做重新的细化。市场部经理则推说自己这二天一直在做一个市场方案，实在太忙，还来不及完成，但答应会尽快提交过来。

　　非常无奈的姚纯只好要求技术部重新填写，市场部则尽早完成。 在整个过程，他安排了人力资源部的员工持续加班，协助各个部分经理完成。

　　好不轻易完成了新的职务说明书，在总经理的主导下，开始进行目标分解。由于涉及到各部分的利益，各部分经理非常积极，很顺利就完成了公司目标到部分目标的分解。然后，姚纯交代各部分尽快将目标落实到个人。

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