季宏就是这样一位成功创新英雄，他以为3M的创新与平常所说的创造力不是一回事，“创新是将创造性主意变为现实”，在季宏看来创新就跟吃饭睡觉一样平常。任技术部经理的季宏，已经在3M工作了10几年，他说3M这种创新企业文化可以使所有的人对创新的理解是一样的。

　　季宏说，在同一的对创新文化的理解下，3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，使得交流可以在不经意之间发生，“业务职员和技术职员会出乎意料地把信息和主张汇集在一起”。

　　3M的创新文化值得国内公司鉴戒的是3M有相应的制度来鼓励创新。

　　15％原则

　　“我们鼓励每一个人开发新产品，提出新建议和方法”余俊雄说，3M公司有名的“15％规则”就是答应每个技术职员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感爱好的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。

　　季宏解释“15％原则”说，3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间，“实在我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。一般确当员工产生一个有很希看的构思时，他可以直接与相关部分联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部分的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。

　　余俊雄经常津津乐道的3M记事帖发明的例子，据称富莱就是运用这个“15%”的原则锲而不舍地进行粘着剂研究，而后小小的记事帖风靡全球。

　　与15％原则相对应的还有3M在组织结构调整，是扁平化的公司组织结构但不是一般的矩阵型组织结构。3M在美国的做法是：组织新事业开拓组或项目工作组，职员来自各个专业且全是自愿。

　　“谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括提升等”齐敏说，3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联，并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的故事是这样的：一个员工开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进进市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了，当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就会成立一个独立产品部分，他也成了部分的开发经理了。

　　“15％是原则是创新的环境，而后通过正确的职员安置、定位和发展进步员工的个人能力。”齐敏表示，从人力资源发展的角度看，公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任，因此“对优秀的员工给予公平公道的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。”

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