关于IBM的全面报酬策略，里其特说，该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最佳的。??

　　对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标：

　　改变了公司文化并诱导了公司希看看到的行为；

　　吸引并留住了人才；

　　控制了本钱。

　　但是值得留意的是，“全面报酬的主要挑战是，要达到这三个目标，有时候可能会将你引进相互冲突的方向。”里其特说。

　　“为了生存，我们在IBM的经营方式上承担了很大的风险。但你必须熟悉到，多数员工可以在任何时候离开公司。这就是我们所面临的市场的现状，”里其特说。

　　“我们的规模是我们的上风，同时也是我们的弱点。”——改变公司文化的困难

　　IBM面临的最大挑战之一是克服现状。人们将蓝色巨人视为一家每个员工都必须身穿蓝色套装和白衬衫并打着领带的公司。里其特指出，改变任何文化都是困难的，由于“价值、态度和行为在一个组织里是如此根深蒂固，以至于人们很少留意和讨论这些东西。”

　　而IBM的整体规模使得文化的改变尤为困难。在如此众多的国家和地区，经营如此众多的业务，雇用这么多人，要想让所有人都感到愉快是很困难的。“我们的规模是我们的上风，同时也是我们的弱点。”

　　文化变革的一个方面是颇为显而易见的，那就是报酬的区别对待，对不同种类的职位和个人表现的不同层次，薪酬都不一样。里其特说，假如可以分发的报酬一直是个固定的数字，那么显而易见的是，任何规则和分配程序的变化只会让一些人感到愉快，另一些人则不会那么愉快。鉴于IBM全球业务的规模和多样性，这个道理会被放大。

　　但不管怎么样，IBM保持了正确的方向，在1995年至2004年之间对整体报酬模式进行了巨大的改革。

　　“期权的分发是基于未来，可能的贡献，而不是过往的成就”——股票因素

　　在IBM的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于治理高层，但在过往5年中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。

　　“我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分，”里其特说。他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。“期权的分发是基于未来可能的贡献，而不是过往的成就，”他说。

　　他相信，IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。

　　“那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然”——工作体验在薪酬中的作用

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