后记

　　仍然面临的挑战

　　经过改革，IBM的薪酬体系有以下转变：

　　从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬；从布满官僚气味，由规则决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点”加薪到按贡献付薪；从按部就班的升职到提升个人的发展空间；从家长式治理的福利到选择和分担本钱。

　　尽管IBM的努力还在进行，全面报酬治理已经在为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。

　　“我们处在一个快速增长的行业中，这个行业的人才市场是卖方市场。我们经历过这样的特殊局面，即IBM不得不在创建特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥离业务以使我们得以生存之间进行选择。我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的贸易困难，”里其特说。

　　但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决题目。

　　“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的题目的汇总，而这些题目又与治理企业和创造价值的人力资源的基本方法有关，”他说。“全面报酬还涉及本钱和投资治理。大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪酬和人力资源部分视为公司的后援部分。”

　　“21世纪最贵”并非用钱能买来

　　在当前这场愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔的银子往吸引和留住优秀的人才。仿佛没有了钱，企业自己就只能甘拜下风，黔驴技穷一般预备在二流、三流甚至四流的水平上聊以维持或苟延残喘。那么，除了拼钱之外，企业真的就再也没有了吸引、保存和激励员工的利器了吗？反过来，只要有钱，企业在员工治理方面就高枕无忧了吗？

　　当然，我们不能否认，在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣。

　　盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理职员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是由于自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收进来进行活动决策的纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额本钱来看待的效用最大化者。

　　盖洛普公司的这项研究结果在某种程度上跟美国薪酬协会（WAW）的观点不谋而合。IBM此次薪酬改革所夸大的重点，已经从单纯的薪酬福利扩展到了全面报酬体系进而引进了工作体验的概念。它以为，员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可以货币化的薪酬福利，还有另外一块更重要的东西，这就是工作体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步等等。

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