忆及当初的变革，首创谈判工资制、时任第四分厂副厂长的王建中直言不讳：“市场已经形成，人才不可能为单位所专有，再坚固的围城也会被打开缺口。”据悉，四厂曾要求员工签长达10年的合同，收高额违约金，扣留人事档案，还对引进大学生实行“三不要”的政策：名牌大学的不要，发达地区和城市的生源不要，成绩太好的不要，即便这样，也挡不住人才的脚步。由于他们到市场一转才发现，四厂支付科技职员的工资比市场价格低了近一半，有3－5年工作经验的大学生1996年的市场价是1.8万元，三资企业更是高达数十万元，而四厂只有七八千元。如此悬殊，人才焉有不走之理！

　　王部长剖析说：“原有的结构工资是典型的大锅饭，同年进厂的大学生，3年后有的已挑大梁担当主设计，有的还不能独立工作，而他们的收进中，岗位工资、工龄工资、技能工资是完全一样的，唯一的区别仅在于奖金相差20－30元。倘若固守这一模式，怕是不可能有四厂发展到上市公司的今天了。”

　　的确，在原有机制下，多劳并不能多得，责任重大，也多拿不了多少，反而有出题目被倒扣的风险。与此呈鲜明对比的是，三资企业大多有很强的人工本钱意识和人才价值意识，能用农村劳动力的工种就不轻易用城市人，而对公司急需的关键人才却从不吝啬，别人开10万元年薪，它甚至不惜花15万元挖来。当有限的资金得以公道运用后，赢得的自然是传统国企无与伦比的竞争力。面对激烈的市场竞争，那些不能及时改革薪酬激励机制的国企普遍遭遇了比资产流失更严重的人才流失危机。

　　三大上风凸显活力

　　按照现代人力资源的“二八”理论，人事经理的根本任务在于铆牢20％的关键人才。关键人才因其智力投资的长期性、市场竞争的激烈性、工作能力的难替换性理应获得比普通员工高出数倍的年薪收进。谈判工资体现的正是这种以绩效为导向、向核心人才倾斜的市场工资机制，因此，一经推出便凸显出巨大的活力。

　　在谈判工资中，确定技术职员工资水平的依据是四大因素。一是技术因素，包括业务能力，岗位适应能力，技术全面性及承担重要复杂工作的能力及潜能等；二是成果因素，包括实物成果、理论成果、方法创新、工作质量、差错率等；三是态度因素，主要指勤奋程度，遵纪遵法情况和敬业精神；四是替换因素，主要指缺员时替换的难易程度，如学历高低、专业紧缺度、特别技能和特殊需要。正是通过谈判，人才有了话语权，进而使人才价值的有偿转让更透明，更公道。

　　王部长指出，在同一开放的市场条件下，人才必然在价值规律和供求关系的作用下流向效益好的地方。

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