最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。

　　5.成果转化环境的缺乏

　　培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部分治理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。

　　建议与对策

　　1.进行培训需求分析

　　了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部分、各个岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，将其与企业的要求相结合，假如员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求已经存在。一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化；二是企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新老交替都会产生培训需求；三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。对需求的界定，不仅要治理层来决定还需要中下层的员工参与，由于这些员工亲身感受到培训的需求。

　　2.加强培训的沟通工作

　　在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希看在本次培训中得到进步；研究本企业有关的题目，带着题目往参与培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，培训的时间有限，但是班上学员多来自不同的行业、企业，具有不同的学历、经历和背景，相信会有自己学习的知识。在培训后应该有培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操纵的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做鉴戒。

　　3.改革培训技术和方法

　　在美国，企业培训的手段多种多样。可见多煤体和计算机网络等技术在美国的培训中应用较为广泛。这里还有些方法可以鉴戒：讨论式，针对学习中的题目展开讨论或者辩论，活跃气氛；主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分人发言；沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动；娱乐式，将知识与游戏结合起来；对技术性强的，尽量模拟实际工作环境；在培训中开展竞赛，让学员产生压力；对成绩好的，要给予奖励，作为提升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用。

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