正方：首先有效的团队应该是建立在公然、沟通的基础上的，而且实际上，团队中总有“小集体”的存在，同类的员工和员工之间会有更多的亲和力和同情感，信息完全的隔离是不可能的。

　　其次，影响团队合作的因素是团队成员之间的信任，而不是在业绩上的差异，这种思路本身就是被动、消极的。假如薪酬确定的标准是明确客观的，而且对于业绩的评价方法和评价过程是公然的，团队成员会接受这种业绩的差异。在这种情况下，公然的发放薪酬不但使优秀的员工得到物质上的激励，而且更会有精神上的激励。而“降低自己的投进”的假设是不成立的，事实上很少有员工会由于其他员工的嫉妒而不努力工作。当然也有例外，原因也只有一个，那就是分配不公平。

　　假如业绩平平的员工在公然发放薪酬的情况下，会产生自暴自弃或阻挠别人工作的现象，从团队系统优化的角度讲，这样的员工就不应该再留在团队中，由于团队的运作过程应该是一个优化的过程，为企业创造价值的优秀员工必定是要受到保护的群体。实际上，假如让并非优秀的员工知道自己的业绩，熟悉到自己的不足，也是企业给他提供了一个改进的机会，否则他永远不会优秀。

　　第三，在团队的薪酬安排上，为了促进团队的合作，不应该只是基于自己的业绩，还应该有团队业绩的部分。假如团队的整体绩效不高，个别员工也少有“拿高薪”的机会。而且团队应该基于这样一个信念：每一个团队成员都可以为团队的成果做出同样的贡献，在观念上不应该存在员工的差别。很显然，在团队文化中，公然的薪酬方式更具有激励、警示的作用。只有建立了信任，才能有默契的配合。

　　“公然”会让人钻钱眼儿吗？

　　反方：采取公然发放薪酬的方式，会将员工的留意力引导到钱和自我上来，进而把眼光聚集到一个点上：“拿高薪”成为主要或惟一目标，不利于公司文化的建设。

　　正方：那就要看组织的薪酬导向了。假如组织的薪酬是业绩导向，基于业绩的高薪就应该得到组织的认可，也应该成为员工的目标。其次，组织文化的建设应该有一定的制度支持，不是说教就可以实现的。假如组织文化注重的是员工的业绩，那么“拿高薪”的基础就应该是业绩，“拿高薪”是对员产业绩的认可，就是有利于组织文化建设的。最后，怎么会“将员工的留意力引导到|钱上”？这应该是组织的原因，是制度使然，说明组织没有将“钱”背后的原因告诉员工。假如组织公然考核标准、考核过程、反馈考核结果、沟通考核题目，员工的留意力就会聚集在业绩和业绩背后的原因上，转移到怎样有效改进绩效上。

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