为了在瞬息万变的环境中保存核心人才，很多公司都进行了大量的有益尝试。在华的跨国公司往往借助较高的薪酬及个人职业发展机会留住人才，积极推广“工作与生活的平衡”计划，以及“员工协助方案”，帮助员工处理不同的矛盾，解决工作、家庭、情绪和心理方面的题目。民营企业大都通过灵活的薪酬安排留住关键人才，国有企业则通过“就业稳定性”来吸引人才。

　　另外，在人才的培养与引进方面，中国民营企业的市场化程度最高，跨国企业次之，国有企业最低。其中，跨国企业有较好的人才培养机制和职业发展计划，以内部培养为主；民营企业受业务快速增长的影响，以人才引进为主，但由于缺乏良好的人才培养机制，人才活动性较强，“人才拉锯战”时有发生。在员工培训经费的投进上，国有和民营企业虽有上升趋势，但普遍偏低。

　　调查还发现，培养人才和主要财务收益之间存在直接联系。参与人力治理发展项目的中级治理者和员工所占比例较大的企业，员工的单位产出利润率也较高。有八成以上中层治理者参与人力治理项目的企业所实现的利润率，是参与比例不足六成的企业的3倍。

　　因此报告指出，CHRO应该部署最优化的人才计划，做好必要的培训工作，主动关心员工家庭，采取弹性工作时间，提供定期业绩审核，从内部员工中选拔中层治理职员，员工的流失率就会大大下降。总之，那些愿意在人力资本治理方法上投资的企业必将由此而受益。

　　将人才发展纳进治理者绩效

　　此次调查还发现，大部分中国企业缺乏完善的人力资源绩效评估系统。根据对1044家中国企业职员绩效考核制度的调查，IBM发现，实行职员绩效考核的企业比例仅为67.3%，大约有1/3的企业没有把绩效考核列进人力资本治理的日常工作。

　　就绩效考核内容而言，进行考核的国有企业对“工作业绩”和“员工出勤”的要求最高，而对“员工技能”、“工作态度”没有明确的要求。外资、民营企业对职员绩效考核内容的考虑较为均衡，对“员工技能”和“工作态度”的选择合计接近30%。

　　值得留意的是，外资企业将绩效考核结果运用在“调薪”的比例为53.3%，高于“奖金分配”的比例。

　　一般来说，影响治理团队薪酬的主要因素是关键人才的发展、员工满足度以及关键人才的流失与保存三项。但该调研发现，即使是对最重要的因素“关键人才的发展”，全球也只有1/3的企业将它与治理者奖金相联系。中国企业则为数更少。

　　一位被调查者评论说：“新的贸易模式已经产生……这需要员工具备新的技能，积极参与工作。”CHRO与CEO都渴看建立一个灵活、以增长为导向、能对市场变化及时反应的组织，但即使在全球也没有几家公司能够根据这些目标对员工进行逐一测评。

营销广告策划网(www.ideatop.net)