我与沃尔玛业务经理沟通时，他们说我们没有老板，我们的上司也不叫老板，叫教练。这是一个转变。沃尔玛进军世界五百强，连续3年不断居首位，它的核心战略资源是人力资源。我们讲培训，培训只是人力资源开发当中一个部分，所以我们现在更多关注的是组织培训，不仅在课堂空间里，而且还需要其他多种形式，比如说角色演练、现场辅导、拓展练习等等。

　　需要什么样的培训

　　员工培训发展，过往我们是作为一种福利待遇，实际上错了。员工的培训、开发的投资是企业的一种人力资源投资行为，是对企业战略资源的投资，投资最大的特点是需要回报，需要通过提升能力改善业绩往返报的。同时培训也是一种激励，是治理的一种手段。

　　企业培训发展的趋势越来越朝着以能力为核心的员工发展系统发展。企业的发展战略逐渐涵盖到培训的领域和范围，包括全员参加和员工核心能力的建设。现在很多培训，在培训目的、计划、层次上覆盖的面是非常有限的，大部分培训局限在中高层干部队伍的培养，老板更关注这些，但是殊不知真正面对客户的、真正第一线打仗的是员工，员工的全员培训，岗位、技能的专业练习非常重要。

　　现在培训的治理状况是缺乏体系。不少企业跟我谈培训需求的时候说，今天我们碰到这个题目，赶紧做一个培训，明天碰到这个题目，赶紧做一个培训，结果是头痛医头，脚痛医脚。另外就是组织整体技能不够，未来的竞争不是某一个人的竞争，而是一个团队的竞争。真正资源的开发是开发一个组织，让一个组织具有活力，让团队在人才结构上能够把各种不同专长的职员结构化，这就是结构化人力资源。

　　企业培训有哪些误区？关键有两个：一个是忽视行为的改变，再就是忽视团队学习能力的建设。

　　整个企业培训目的只有一个，就是进步员工的绩效。企业考核培训职员很有意思，这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满足度有多少，基本就是这些。实在题目的核心应该是你所受训的对象改变了多少，我们有没有可评估的方式和方法。

　　培训体系如何建

　　培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训，第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者以为重要、或者某个老板重视就往做，而是一个企业的法制。

　　我们的整个培训体系框架要解决四大题目：新员工培训如何系统化、治理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、业务职员的培训如何持续化。我们要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部分，将这些基础要素整合起来。有效的治理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训治理、讲师治理等，我们都需要思考，所以培训不是简单地找个课程上，找讲师讲课就完了，这是一套系统。

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