到底从哪里开始建立这个系统？就是从明确组织的核心能力开始。我们对现有人力资源的状况是不是了解，人力资源的标准和相关要求是什么，这些我们是不是清楚，假如清楚的话，对人才的选拔、业绩的治理、员工的发展就非常清楚了。

　　在培训治理体系当中，我们要建设企业的核心能力体系，要对员工的能力进行了解，进行分析，能力符合要求的该怎么做；能力不符合要求的该怎么做，所以企业的人力资源治理的核心就是对能力的开发与治理，职业发展治理、员工绩效治理也是能力治理，包括企业找到合适的人也是能力治理。绩效治理系统建立了，培训体系多少也有培训制度，招聘也有制度，但是中国企业缺乏对能力治理的人力资源系统，而这恰正是有效开发人力资源的基础。

　　对于培训规划的要素，我以为有三个层面：组织系统、课程系统、内部讲师系统。组织系统，包括培训课程、职员、预算、教材、设备，这些不是简单的工作，有一个标准化和规范化治理的题目。课程系统每个企业都不一样，由于企业的类型不一样，所处的阶段和面临的题目不一样，当然有一些是通用课程，我们设计上可以丰富多样，但一定要有针对性，符合战略和业务发展需要。为什么特别夸大内部讲师系统？未来真正能解决题目的还是靠企业自己的人，企业中的优秀经理人承担着练习下属、培养员工的职责。中国企业有很多方面不够成熟，也可以借助外力，这也是非常必要的。

　　培训计划怎么做

　　如何将企业的战略转化为培训计划。这是培训经理必须思考的题目，离开了企业的战略，再做什么样的培训计划都是不管用的。而计划成功了，你的培训也就成功了一半。

　　做培训要对企业的战略非常了解，为什么叫基于战略的培训治理？由于清楚公司的战略和业务流程，才能对企业提供支持和服务，你对企业的战略不了解，做培训有什么意义？工作目标就是要建立企业与个人双赢的培训体系。什么是双赢？一方面满足公司老板的需求，也就是战略的需求，同时满足员工个人成长的要求。这两者之间找到一个平衡点，要了解公司的目标和员工的目标，必须和茸度绩效考核挂钩。

　　培训内容大致分三个层面：态度、知识、技能。制定培训计划有四个要素：培训需求、培训课程、选择有效的培训资源、获得公司治理层的尽对支持。

　　不管做什么培训计划，最后要评估审核，是否我们的培训计划让大家共同参与了，是否取得相关职员的合作和帮助，所分析的信息是不是正确，是否有太多的变数和不切实际的条件，执行的条件是否明确，是否和公司的政策目标方向一致，是否有足够的预算，培训如何进行等等。

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