从没有考核的均匀主义，到“拍脑袋”的主观评价和“德能勤绩”的模糊考核，再到建立针对各个岗位特点的个性化考核指标，绩效考核在中国企业的实践过程似乎显示着越来越多的企业意识到了其重要性，并且在绩效考核制度体系建立上投进了越来越大的本钱，甚至有些企业请来外部专家提供咨询。然而也有不少企业发现，精心建立的制度体系经常会经不住实践的检验，有些逐步在实施中走了样，仅仅停留为一种形式，而有些甚至在实施很短的时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了困惑和迷茫。

　　那么是否绩效考核的价值真的值得怀疑呢？从一些优秀企业的实践经验来看，笔者以为绩效考核仍然是一套非常有效的治理工具，对于进步企业经营业绩的作用毋庸置疑。一些企业出现绩效考核在制度与实施间游离的根本原因主要往往是由于企业在绩效考核制度设计和实施中出现了以下的误区：

　　一、对绩效考核定位过高，与企业发展阶段不适应

　　企业在绩效考核制度的设计的时候往往会期看很高，希看自己的绩效体系非常完善，但在实施时又会觉得太复杂。从理想的角度讲，绩效考核制度的设计当然越完善考核结果的正确性就越高，但是企业不能忽视绩效考核的实施也是需要企业投进本钱的，设计得越复杂，实施本钱就越大。

　　事实上企业在不同的发展阶段应该采取不同的考核策略。如初创期的企业考核应以简便、易操纵为原则，考核指标可以以效益指标为主，考核对象也可以以市场、生产等与企业效益直接相关的岗位为重点；发展期的企业则需考虑建立相对全面些的考核体系，考核指标以效益指标和关键的治理指标为主，考核对象可以是市场、生产以及一些关键治理岗位；成熟期的企业就可以追求考核体系的系统性和完善性，考核指标可以兼顾效益指标和治理指标，并且开展覆盖全员的考核体系。

　　总的来说，并不是所有的企业都需要建立起覆盖每个治理和运营环节的绩效考核体系，重点是要根据自身的发展阶段，判定考核收益与治理本钱之间的配比情况，使绩效考核在企业中正确定位。

　　二、盲目使用绩效考核制度的设计工具，造成实施效果的偏差

　　近年来在绩效考核制度的设计上出现了很多新的工具，如BSC、KPI、360度考核、强制分布等，每个工具都会给企业带来一些新的理念，解决一些企业长久苦恼的题目，企业治理者们就纷纷把这些新工具引进自己的绩效考核体系，但却不知道每种工具都有着它的适用性，并不是所有的企业都能用。

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