绩效治理是谁的责任？是人力资源部？还是直线治理者？在绩效治理中，直线治理者如何看待绩效治理，是职责所在，还是额外负担？等等，这些题目一直与绩效治理相伴相生，而且始终没有得到很好的解决。evy

　　直线治理者在要我做绩效治理，还是我要做绩效治理上，一直没有一个清楚的熟悉，也因此导致了绩效治理在推行上碰到了很多的障碍和困难，要想使绩效治理得到有效的推行，我们就必须很好地界定和熟悉这个题目。evy

　　在绩效治理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多题目。evy

　　由于绩效治理的发起者是人力资源部，于是很多人就以为绩效治理就是人力资源部一个部分的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效治理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新奇的考核量表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等。evy

　　直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效治理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终纵目标，至于绩效治理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心。于是，他们经常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等。evy

　　员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，以为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，以为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计！”evy

　　上面分析了三个层面职员对于绩效治理的熟悉，这其中，直线经理居于重要位置，由于一旦总经理这一关被“攻破”，剩下的工作主要由直线经理担负，他们才是绩效治理的中坚气力，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效治理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般！而总经理在HR经理坚持不懈的倾销攻势下，通常会表示出支持的态度，人力资源部的绩效治理方案经过他们的修改之后终极也会获得推行。evy

　　那么，当新的绩效治理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有以下几点体会，与您分享！evy

　　2005年，在团体公司总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司2006年绩效治理体系建设方案，从2005年9月6日制定方案实施计划到2005年12月7日最新绩效治理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。evy

　　在这三个月里，笔者与治理层做了不下10次的正式沟通（非常正式的沟通则更多），对中高层治理职员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效治理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。evy

营销广告策划网(www.ideatop.net)