2、引导零售商从产品及促销对接市场

　　零售商在销售产品时，一般都是跟着制造商的指挥棒前行，制造商提供什么产品，展台上便出现什么产品。进入2000年以后，随着各种零售形式的大量进入，市场的竞争日趋激烈，零售商开始思考自己商场的定位，将制造商产品状况一并纳入自身的发展规划。这时候，制造商代表与经销商将产品走向及促销方针传达到一线零售商，零售商通过自己的分析判断，在经销商的协助下，制订一个较为完整的年度计划，并承诺一定的销售指标。就拿我所在的公司而言，2004年是产品升级年，等离子及液晶彩电应占据相当的地位，由于各方面的因素，产品的推出也是一个渐进的过程。第一季度重点推出42寸等离子彩电，液晶彩电仅限于小尺寸，第二季度液晶彩电全面上市，第三季度则是42寸液晶彩电上市及等离子彩电品种更新。根据公司的产品定位状况，制定相应的促销计划，第一季度是彩电旺季，等离子彩电采取积极的价格措施，争取尽量大的市场空间；第二季度是宣传月，针对液晶彩电的全面上市制定一系列的推广活动，有效地刺激市场认知度，拿到一定的销售业绩；第三季度是传统的彩电淡季，这一时期应加强等离子、液晶彩电的铺货进程，比如签定样机协议等，尽可能在有效网点都能看到本公司的等离子、液晶产品。第四季度彩电进入热销期，降价及促销活动轮番上阵，抢夺市场份额，为新的一年打下良好的基础。为此在和A公司谈年度计划时，我们考虑到A公司是百货商场，未来一定会受到家电连锁企业的冲击，产品只能定位在中高档。于是我们和代理商一起与A公司家电经理进行了卓有成效的沟通，并签定了备忘录。二月份将等离子彩电出样增加到两台，拆下四款低端CRT彩电，三月调进一个训练有素的高端产品促销员，六月下旬对展台进行全面改造，到时液晶彩电增加到五台，而CRT彩电进一步缩减到两台，同时承诺在十月之前有两次大型的现场演示活动，并在当地晚报上不断刊登软文，最终的结果尚不得知。但有两点值得欣慰四、五月等离子彩电销量第一次占据商场首位，零售商愉快地签定全年合同。

　　3、分析当地市场状况寻求产品成长空间

　　所有目标的实现必须建立在当地的市场土壤上，当地的市场状况决定了产品成长空间，直接影响到产品销量和利润。制造商代表与经销商理应将区域内网点逐一输理，结合产品的发展方向，确定重点目标市场，对重点目标市场的每家网点销售进行跟踪分析，找出其中与制造商产品对接的有效网点，利用经销商当地良好的人脉关系去影响它，在一定区间内达成一致。经过长期坚持不懈对市场分析求解，在一定区域内形成制造商、经销商、零售商三位一体的发展轨迹。

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