在欧洲和美国，那些提供价廉物美产品的公司正日益获得消费者的青睐。在欧美，目前有一半以上的人口每周到沃尔玛和Ｔａｒｇｅｔ这样的大型商场购物，显著高于1996年25％的比例。这些公司以及类似的价值型公司，如Ａｌｄｉ、ＡＳＤＡ、戴尔电脑、Ｅ·Ｔｒａｄｅ金融公司、ＪｅｔＢｌｕｅ航空公司、Ｒｙａｎａｉｒ航空公司以及美国西南航空公司等，正广泛地改变着几乎所有年龄段和收入水平消费者购买日用品、服装、机票、金融服务和电脑的方式。　
　　价值型公司赢得的市场份额足以为那些定价较高的对手敲响警钟。在此之前的数年里，主流公司的客户群几乎覆盖了除最热衷打折商品的消费者之外的所有人，然而今天很多主流公司面临着严峻的成本过高问题，而且在产品和服务方面也缺乏以前那种足以把它们和低价竞争对手区分开来的优势。这个“向价值转移”的趋势始自20世纪的70年代和 80年代，那时候日本的汽车制造商和消费电子制造商通过销售更低价的产品迅速崛起，这些产品起初质量稍差，但最终却变得比竞争对手的产品质量更可靠，并且始终保持着较低的价格。今天，越来越多行业中的价值导向型公司从仅仅依靠价格竞争，发展到在质量、服务和方便性等各方面都能与竞争对手相提并论的程度，理所当然地令很多传统公司感到了威胁。　

　　不单是在它们已经参与竞争的行业，而且在许多其他行业，价值型公司都仍然具备争取更大市场份额的巨大机会。不同的行业和环境向价值转移的速度和广度不同，但价值型公司的进攻已经引起所有行业管理层的关注。考虑到它们对于整个国家经济表现的影响，政策的制定者和经济学家也需要对此给予关注。　

　　为了和价值型对手竞争，传统公司必须重新考量它们一直以来的成功路径：控制成本、找到能够有别于其他公司的特色、有效管理价格。要想在以价值为基础的市场上获得成功，就需要对这些永恒的战略加大强度和专注程度，然后加以完美无瑕的执行贯彻。例如，找到产品／服务的区别点已经不再是为了超越竞争对手群的一个抽象目标，而是为了找到价值型公司的商业模型所不能覆盖的机会。有效的定价意味着展开一场一笔又一笔交易的观念转变战，以赢得那些天生就认为价值型的公司总是更便宜的消费者。竞争的结果将始终是在销售的现场见分晓：商场里产品所摆放的过道、商品的陈列展示、流程的不断更新、以及产品的价签。在和价值型公司竞争时，传统公司不能在任何一个环节松懈。　

　　价值型公司的竞争优势

　　在消费品市场，价值型公司不断增长的力量来自于两个方面。首先是其显著的成本优势，这个优势同时来自于行业特有领域和公司强大的执行力。例如，美国西南航空公司和与之相似的欧洲Ｒｙａｎａｉｒ航空公司，通过从在低成本机场起降、延长飞行时间、控制劳动力成本、开通网上售票，以及在航程中极少或根本不提供食品等各种方式，向消费者提供较低价格的机票。沃尔玛公司则将完善配送、改进采购、加强与供应商关系以及提高生产率等进行有机整合。这些优势通常都需要多年的时间才能打造出来，而且极难模仿，因此缺乏这些优势的对手发现很难同它们在价格上进行竞争。

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