价值型公司的另一个优势是消费者改变了对它们所提供产品和服务质量的印象。寻求性价比的消费者现在仍然需要为低价做出一些牺牲，例如你无法提前在西南航空公司的航班上保留座位，但是价值型公司同它们更加主流的竞争对手之间的差距（真正的差距以及人们认为存在的差距）在服务、方便性和购买体验方面已经缩小了。　

　　价值型公司通过低价加上“足够好”的质量吸引大量的顾客。顾客流量增大意味着生产率显著提高，例如，在零售业表现为每平方英尺或者技术领域每名员工的销售额提高。大量顾客还产生出一种经济剩余，许多价值型公司利用这种经济剩余进一步降低价格和提高质量。缺乏相似生产率的竞争对手不得不降低其产品或服务的标准，或者进一步拉大价格的差距，这样就更加增强了价值型公司的优势。　

　　我们研究了零售行业的这种市场动态变化。在美国日用品零售行业市场份额领先的沃尔玛公司利用较低的价格吸引到来自更广阔区域的消费者，而它的主流竞争对手就无法做到这一点。沃尔玛显著高于竞争对手的客流量，再结合其超出一般的大容量购物篮（这是因为沃尔玛拥有大量采取 “一站式”购物及储存方式的客户）令沃尔玛获得了胜人一筹的销售效率。与一般所认为的相反，由于沃尔玛有较高比例的店铺是开在工资水平较低的郊区，沃尔玛相对于大部分主流日用品零售商的成本优势只有不到1／3是来自于雇佣低成本和没有工会组织的劳动力。沃尔玛超过2／3的成本优势来自于更优价值定位和经营模式所带来的更高的销售效率。　

　　沃尔玛超群的店铺经济效能使得它可以进一步降低价格和在店铺楼层雇佣更多的人工。类似的店铺在其他地方也正在发展，Ｋｏｈｌ ’ｓ赢得了美国服装零售市场的份额，欧洲市场领先的低价商场Ａｌｄｉ、ＡＳＤＡ（现在已经属于沃尔玛）以及Ｌｉｄｌ正在把它们较低的成本和更高的销售效率转化为超常的经济效能。　

　　其他行业也有同样的模式。和主流航空公司相比，西南航空公司和 Ｒｙａｎａｉｒ公司的每座位里数成本（ＣＡＳＭ）至少低30％。因此，它们可以提供极为低廉的票价，获得超出平均水平的客户忠诚度和利润率，这一切帮助它们得以进一步降低票价和在飞行航线上加大投资，最终获得更高的上座率。在个人电脑行业，戴尔电脑在供应链效率方面的早期优势帮助它在进行强势竞争的同时还能够获得可观的利润并投资于改善同客户互动的方式（例如，戴尔强调对其已经拥有卓越能力的销售代表进行培训，以帮助他们更好地满足客户的需求）。　

　　这种良性循环——更多的客户，更高的效率，更优的经济效能——为价值型公司创造了进入新的产品和服务领域的真正机会。例如，沃尔玛杀入二手车销售市场，以及准备进入金融服务市场，戴尔最近把它的价廉物美的名声扩展到新的产品领域。自1997年以来，戴尔在美国的低端服务器市场份额已经增至三倍，达到30％以上，已经成为超过Ｇａｔｅｗａｙ、惠普和ＩＢＭ等对手的市场领袖。　

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