很多企业，在产品刚进入新市场的时候，一般依靠有实力的经销商，以总经销的身份，利用其现有的网络、信誉、资金、关系等资源，开拓市场，提升份额。但市场发展到一定的阶段，很多总经销商的发展步伐很难与公司保持一致。这时，许多企业面临着一个棘手的问题：总经销商的调整。不调整，公司产品在市场上很难进一步发展，甚至下滑；调整不当，公司原有产品市场将整体崩盘。笔者曾成功策划并操作了一个总经销商的调整，以纪实的形式，将其提炼出来发表，希望起到抛砖引玉的作用。　　
　　A客户，B饲料公司第一大客户，B公司在C市场唯一总经销。C市场下辖15个县，属养殖旺区,饲料市场容量巨大，但B公司在C市场销量多年来一直徘徊不前，销售综合排名老是最后一位。更糟糕的是：A客户总是抱怨公司产品价格太高，经常向B公司提出降低、促销等无理要求。B公司只能无奈的降价，给政策。接近于成本的价格，加之享受“专销奖”“特别返利”等特别政策，B公司在C市场的销售处于亏损状态。B公司对A客户调整了多年，都夭折了。A客户的调整，是B公司多年来一块心病。营销副总裁找到了当时任市场部经理的我，要我与新上任的大区经理，一同前往C市场，调整A客户。通过充分的市场调查，精心的筹划，我们对C市场网络架构做了重大的调整。调整后的C市场销售不但没下降，反而以每月15%的速度增长，短短半年时间，销售综合排名一跃成为B公司的第二位。是什么让C市场在很短的时间内，销量一路飙升？方法很简单：打破独家总经销，有策略有步骤开发、培育、壮大准一级客户，平稳实现网络下沉。

　　为什么要打破A客户独家经销？

　　1、A客户采取“市级批发商→县二级商→乡村级零售→用户”的多级分销模式,使B公司产品价格在C市场缺乏竞争力。多级分销，加之A客户为B公司产品C市场唯一进货渠道，使A客户批发毛利高达300元/吨,而A客户二级商毛利只有200元/吨，零售商零售毛利只有300元/吨。大部分厂家在C市场均直接开发县一级商，一级商批发毛利可达300元/吨，零售商零售毛利可达400元/吨。很显然，A客户二级商批发毛利比一般厂家少了100元/吨、零售商零售毛利比一般厂家少了200元/吨，A客户二级商和零售商经销B公司产品积极性不高，很多A客户二级商强烈要求与厂家直接发生关系。

　　2、A客户完全掌控着B公司产品在C市场的销售,他经常向公司提出降低价格、礼品和现金促销支持、增加新品种、扩大经营区域范围等无理要求；且对B公司的销售政策孰视无睹，冲货、烂价等为所欲为，B公司产品在C市场的销售如履薄冰。

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