3、A客户反馈至B公司市场信息速度缓慢且不准确，从而导致B公司反应市场速度慢，市场销售很被动。如某集团以75元/吨的优惠折扣，大肆抢占B公司二级商和零售商。很多二级商和零售商成为另外厂家的客户时，A客户才发现，当信息反馈至B公司已无济于事了。

　　4、A客户系“小摊小贬”起家，安于现状，不思进取，指望A客户使B公司产品市场份额在C市场再上新台阶可能性不大。因为他的主要心思不是花在如何将生意进一步做大，而是整天沉迷于“麻将”、“女色”、“酒肉”之中，创业时的激情与开拓精神，已烟消云散。

　　打破总经销建立哪种模式更合适？

　　接下来，另外一个问题摆到了我们面前：打破总经销选择哪种模式比较好？有两种模式得到了多数销售人员认可。

　　模式一：公司建立分公司或办事处，将A客户原有的二级网络接过来，B公司直接控制与管理销售网络；（图略）　　

　　利：取消A客户，可以直接让利于二级商和零售商，增强二级商和零售商的积极性，可以摆脱A客户的控制，围绕中转站或办事处密集开发市场，还可以使公司完全掌控市场和网络，确保市场信息反馈速度与反馈质量，快速反应市场；

　　弊：强行取消A客户，将使A客户与公司之间的关系僵化，A客户可能会给公司带来不必要的麻烦如工商税务等。另外A客户垫了30万货款给二级商和零售商，砍掉A客户,A客户肯定会逼二级商和零售商还款，二级商和零售商的资金将受到影响,公司现款现货政策,很多二级商和零售商难以接受,那就意味着二级商和零售商的流失；

　　结论：取消A客户，设立办事处或中转站，直接控制和管理销售网络，风险很大。一旦与A客户的关系未协调好，二级商和零售商绗接不上来，原有公司产品市场和网络将整体崩溃。

　　模式二：建立“A客户 准一级商”模式，利用准一级商影响、约束A客户。（见图略）　　

　　将A客户一些有潜力、有实力、有能力的二级商，升级为准一级商，挂A客户的户头，直接与公司发生关系，从A客户原有地盘划出特定区域，让准一级商独立经营。准一级商享受独立区域运作、开票价、大部分返利等待遇。准一级商销量计入A客户总销量,A客户从准一级商返利中25元/吨的市场坐庄费等。

　　利：可维持A客户身份,缓和A客户与公司的关系，确保市场稳定；可减小A客户直接控制区域范围，削弱A客户对B公司产品市场的控制能力；可培育和壮大准一级商，从而影响和制约A客户,为市场最终网络下沉作准备；可划小区域运作单元，确保区域精耕细作，提高市场份额，增加公司产品竞争力。

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