重点零售客户是什么样的客户？为什么它在客户的生意中占有重要的位置？为什么重点零售客户有各种各样的定义方式？为什么重点零售客户在有些公司又被称之为“战略大客户”？这几个问题都从侧面说明了重点零售客户的特殊性。
　　本文主要是从快速消费品、保健食品和化妆品行业的角度，试图给出重点零售客户的清晰的定义，供供应商重点零售客户销售管理人员借鉴。

　　零售业态的演变导致零售产业越来越集中，占据社会商品零售总额的比例也越来越大。按照帕雷托原理，即20/80原则，20％的重点零售客户对生意的贡献达到80％，显然，要管理好我们的生意，这20%的客户的生意首先必须给予更多的关注。世界总是如此的矛盾，正是这些创造主要营业额的客户，他们不断要求改变服务的质量，要求增加服务的水平和内容；他们的贸易合同不断加码，条款越来越多，条件越来越“苛刻”；价格总是他们关注的内容，价格下降或者变相降低价格的要求从来就没有间断过；对于付款期限供应商经常要作些让步，即使明确知道并且计算出占用我们资金的成本仍然要打应对方的要求；对于供货的要求也在不断提高，迟送货或者脱销总是要受到严厉的处罚；为了在供应商处最大限度地攫取利益，重点零售客户越来越多地采用竞标手段，使我们倍感压力和威胁；重点零售客户之间地激烈竞争也经常导致将成本转嫁到供应商身上。这些现象或者经历对于重点零售客户销售管理人员来说应该是司空见惯，那么，究竟应该怎样定义重点零售客户呢？

　　定义这些重点零售客户是销售管理工作中一个很重要的步骤。它可以帮助我们划分清楚不同的销售队伍的渠道管理对象，理解重点零售客户的管理实际上是因为这些渠道的差异已经超过了过去传统的市场区域差异，同时，也避免在实际工作中销售队伍对客户进行争夺而导致的渠道分销和效能大打折扣，也可以帮助我们针对具体的、明确的客户规划相应的资源从而在市场竞争中取得竞争性优势，更好的创造盈利，夺取市场份额，占据在重点零售客户处商品类别中的领导品牌形象和市场地位。

　　在定义之前，首先提供一些思考的思路，以便帮助我们来更加深刻地理解重点零售客户的定义。

　　评价零售客户的市场地位，首先就是零售份额。你所在的市场，或者说你的公司所在的客户中，哪些客户在当地市场零售份额中占据重要地位，或者说在你的公司生意中，哪些重点零售客户占据着主要比例？

　　这些客户的零售业态是否典型，并且是否符合科学的结构建造和设计、运营？

　　为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者？我们在这里有独特的生意机会吗？我们能够在这里盈利吗？

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