这个定义也是很科学的、严谨的。通常对我们来说，获得销售收入和理想的收益率是被考虑的最多的，但是考虑到重点客户的重要性，有很多时候我们必须依靠一些策略性地考虑来确定哪些客户除了这两项指标暂时有差距以外，有很大的潜力可以被列作重点客户管理目标。同样的，企业在实际使用时仍然会有一些不够直接、很多的时候依赖主观的判断比较多，因为上面的一些选择标准并不是所有的都能够量化。还有一个问题是，也许选择重点零售客户的标准太多了，以至于重点客户管理经理记不住那么多，实际的应用也就过于书面化了。　　

　　定义四：

　　这是本文建议采用的一种定义方法。

　　在进行这个定义陈述的时候，让我们思考一下：实际上，前面的每一个定义都强调了这些客户产生的营业额必须是公司的重要比例部分或者是拥有明显的可以准确判断的生意潜力，同样的，上面的很多特点也都有类似或者相同的陈述，通过研究发现，在确定这些共同点的时候（当然这些共同点必须应用到定义里面），有一个明显的不同点，很容易觉察和了解，也很容易进行区分，就是这些客户的投资背景不同，有全球性北京的、有跨国家区域背景的、也有纯粹内资背景的；另一个显著的不同是，他们的战略发展目标零售国际化的、有在全国范围进行扩张的，也有仅在当地区域进行扩张的。这些不同使得本书可以进行差别性定义。而且，这个定义还可以给销售人员提供不同的客户管理技术和手段；同时暗示这些重点零售客户的管理文化也会明显不同。

　　本书提出这样的定义：　　

　　重点零售客户指的是那些在当地零售份额中占据主要地位（包括但不一定是在全国零售份额中占据主要位置），尤其是供应商所生产的产品在该零售客户处同类产品中占有重要比例（包括有发展到重要比例的潜力），在公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标或者其中至少一个指标方面表现良好，符合现代零售发展趋势、具有较强的零售竞争能力的客户。它们按照投资的背景和发展战略的不同可以被明显地划分为全球重点零售客户、全国重点零售客户和地方重点零售客户三类。　　

　　根据这个定义，可以看出它的几个主要考虑点：第一，上述零售商必须在供应商所在品类当地的零售份额方面占有重要地位（不是供应商所在品类方面就算是全球第一也可能域企业没有太多关系），符合帕雷托的二八原理；第二，尽管该零售商在供应商所在品类当地的零售份额方面占比不够高但是在全国范围零售份额却很高的客户（也许是该零售商还没有扩展到当地市场）；第三，至少在对公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标中的一个表现良好；第四，该客户的发展趋势良好的，有进一步提升业绩的潜力。

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