我们为在这些客户处的生意发展所投入的资源占我们整体资源的比例怎样，它们得到合理的回报了吗？我们的营销组合合适吗，资源的配置对于这些重点客户而言是否足够？我们的潜在机会还有多少？

　　我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方进行有效地沟通？

　　这些重点零售客户的背景怎样？　

　　这些客户的顾客忠诚度是多少？用于评价零售业态的主要营运指标方面，他们的表现怎样？　　

　　上述问题实际上给出了几种重点零售客户定义的思路。我们可以用四种办法来定义这些客户。

　　定义一：　　

　　对你的公司产品在所有的零售客户处的生意进行排序，利用20/80原则，那些占据80％比例生意的零售客户就是你的重点零售客户。在进行连锁商店的业绩排名时，必须计算将所有连锁门店的业绩作为一个整体来衡量。　　

　　这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定义方法。

　　它的缺点是对这些零售客户的定义还不够清晰，比较笼统。仅仅从销售额来排序，不考虑零售客户的背景和发展潜力，会遗漏掉重要的客户，一定会受到生意上的损失。同时，这个定义也没有揭示出零售客户之间的一些主要差异，不方便销售人员进行科学的分类划分和管理。　　

　　定义二：　　

　　一般而言，重点零售客户是指：在快速流通消费品公司(FMCG) 的总体生意中占有较大份额的零售客户；当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户；拥有先进的零售管理系统的客户和全球背景及生意发展经验拥有较大生意发展潜力的零售客户。　 　　

　　这个定义见于一些销售通路管理类书中。根据以上定义，为了进一步说明这些零售客户的特征，还列举了如下一些指标进行评估：

　　1、经营形式　 是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于50，000平方米：公式 = 门店数x平均每家门店的营业面积。举例：普尔斯马特2000年12月在中国大陆共开设门店6家， 平均门店面积为9000平方米， 加权面积是5.4万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合重点零售客户的标准。　　

　　2、产品供应管理　 零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。　　

　　3、信息技术　 客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。　　

　　4、销量贡献　 达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元 / 月。　　

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