其次，如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。

　　企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行变革，就会事倍功半。格力电器通过和部分区域经销商合资成立销售公司，以极快的速度拓展了全国市场，在短短5年内成长为中国家电行业的一流品牌。

　　4.渠道变革要做好内部准备

　　渠道变革不仅仅是一个专业问题，还是一个操作问题，离不开内部各类相关人士的支持。虽然不一定要得到全面支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行渠道变革的人来说，这一点非常重要，上级要业绩，不会允许由于渠道变革而使业绩长期下滑或短期大幅下滑。

　　改革不要在一开始就大量损害下级利益，没有他们的配合，变革也是进行不下去的。只有得到内部多数人的支持，变革才能在一段时期内、稳定地进行，只有见到成效，改革才能进行下去，否则就会半途而废。越是剧烈的渠道变革，就越要首先在内部达成更多的共识。

　　渠道变革应该抓住变革的切入点，在增量上多做文章，不要轻易否定固有渠道的价值，不要画出一个过于宏伟的蓝图，然后企图在短时间内就全部完成。

　　有很多失败的渠道变革值得我们借鉴。屈云波在科龙的渠道改革，从一开始就损害了大量地区经理的切身利益，改革无法推进；乐华彩电的渠道变革过于激进，以“休克疗法”的态度改革，结果“休克”了；实达电脑的渠道变革，改革内容过于复杂，既要重组组织结构，又要改变工作流程，同时还出现大量人事变动，公司的管理体系支撑不住；上海轮胎的渠道变革，改代理制为专卖店制，改革在内部几乎一致的反对声中开始，公司另起炉灶，抛开老业务人员，重新选拔一批非常年轻的人，经过短期培训之后就承担起专卖店销售体系的建设工作，结果一头撞在南墙上，企业很快逆转而陷入巨额亏损。

　　5.选择恰当的渠道变革时机

　　改革总是要或多或少付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上能够决定改革的成败。

　　时机要从两个方面看，一个是本行业的时机，一个是本企业的时机。

　　在行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求不一样，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求，例如，在快速成长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能收获巨大利益，联想和长虹在90年代中期的渠道建设就为他们的崛起奠定了坚实的基础。在这个时期，渠道成本即使高一些也不要紧，因为可以从急剧扩大的销量中获得补偿，而错失市场机会的损失会更大。

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