有网络了，维护就可马虎一点?

　　在我刚接手一家企业的营销中心时，颁布了一个任务：拿几天时间，回访新老客户，把能卖货、卖得好的终端找出来，该进行资源倾斜的就倾斜，把单店销量做大;将那些货品上架三个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来，假如和陈列没有多大关系，该撤场的就撤场。

　　这个任务安排下往的第二天，负责渠道输理的销售经理就打电话来了：“李总，有家店答应退货但不结款”。怪了，竟然有这样的事，卖了货不给钱!

　　可是一番了解下来，却发现主要的责任却在我们的销售团队这里。原来，这家店是在10个月前展进往的，但是从那之后，再也没有人往回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的——把产品做了比较好的陈列，店主还要营业员主动的推。产品上架的前半个月就走货不错。店主一看销量比较好就来劲了，就希看我们能多给点宣传资料，能上促销。可是打给业代的电话不通，电话打进销售部后，又一直不见人来。店家一气，三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层，再后来就直接丢进了仓库。

　　将近一年过往了，才见到厂家来人，店家就气不过，“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。

　　一个企业出现这样的题目是非常恼火的。比如你会因此丢了客户流失网点，丧失形象;有销售力的网点会变得做不上量;没有销售力的网点还会积存保质期一天天邻近的即期产品;造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的题目，在很多的企业却都是一个普遍的现象。一个与此相关的直接原因就在于广大销售职员、销售经理的心态：现在我(我们)达到一定的展货上架率就有销量了，维护松懈一点没关系。

　　是故，和采购签完合同，把货品送到配送中心就OK了，某某连锁的那些店在哪个位置?陈列怎么样?卖得怎么样?是否要跟进店面支持把销量往上提等等，我都可以不管了或者是马马虎虎就可以。

　　对销售而言，这些都是可以要命的。如何才能让自己的渠道大动脉，既通畅又跳得健康有力呢?

　　其一，制定和坚定不移的执行电话回访、职员造访制度，为理货及陈列工作做规范并不妨建立实施表格。

　　其二，对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量www.tem.com.cn及贡献比较高的终端找出来，建立特别档案特别对待;同时就终真个客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级，以便维持及改善。

　　其三，多用绩效说话。维护是做客情、做排他……回根结底就是做销量，只要维护及维护中的市场改进得法，销量提升往往都是比较快的。比如，产品陈列位由差到好，销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么***并具说服力的东西，为什么不与自己的销售团队分享，让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢?

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