其二，寻找轻易出成绩的突破口。比如什么渠道什么售点轻易进进能比较好的起量，在物料、活动及其宣传上的支持，都能够帮助大家树立及坚定信心。

　　其三，分清责任。什么样的岗位就对应着什么样的责任与权力，制定任务和规则是治理者的事情，就销售团队的普通成员来讲，他们更应该考虑的是在既定的方针下如何做好展货和陈列，而不是越俎代庖的替换治理者的位置。也就说要让销售团队的成员明白，只要你们把展货、陈列做上往了，不起量，责任是公司的而不是你们的。

　　其四，态度坚定并不是说就要压制大家提意见、提建议的积极性，该参考的、该采信的还是得参考、得采信，只是需要进步自我的辨别能力。

　　其五，进步执行力。既然制定了目标，就应该在行进的道路上有保障的制度与措施，有负责督导的人。

　　我(我们)的好处在哪里?

　　屁股决定脑袋!只要涉及到大家的任务、收进，哪怕我们的销售经理、营销总监本身就是公司的股东，也会条件反射般维护自己及自己部分的利益。

　　记得我有一次抽查公司营销中心的业务报表时，发现多数业代的报表都存在这么一个题目：一天中所开发的售点天南地北的。以某负责A区的业代为例，他在A区东边或者是某条街、某个社区造访的店不会超过三家，其它的有A区南边的、也有西边的、北边的。也就是说，这个业代整天都处在东南西北的长途跋涉中，如此，会有多少时间真正的用在开店上?这样一天又能开多少店?为什么就不在A区的东边做地毯式扫街，精耕细作呢?

　　恰好要组织开会，如何加快与此相关的展货进度题目正好可以作为一个议题。会上跟营销总监一讲，他就条件反射般的说了这么几点：一、公司定的展货任务不轻松，业代要加快搜寻才能完成任务;二，同一地方，不少店并不是你一往就能找到负责人等等。

　　可是，作为一个适应渠道多的产品，作为在一个片区的一个社区周边、一条街都可能存在几十上百家终真个产品，这样的理由显然是站不住脚的。实在，我们的营销总监也意识到了这些题目，刚散会就督促销售经理加强报表审核和展货治理。

　　类似这般的事例，及其个人利益、小团体利益高于整体利益的潜意识，应该说在众多企业都存在着。如何才能减少由于这种意识而造成的销售题目呢?

　　其一，销售团队的利益不是公司给的，是在市场上找的。这样的理念要坚持不懈的灌输。

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