增值创新需要通过供给商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供给商的创新合作时有3种模式：交易型、服务型和伙伴型。6tF

　　交易型：即直接采购供给商的技术成果或创新产品。这种合作最为简单，甚至在双方没有任何合作历史的情况下也可以进行。一般来说，进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或创新产品的价值已经得到验证，风险较小。6tF

　　服务型：供给商根据厂家的要求进行技术创新。这种合作一般建立在双方供货合同的基础上，技术创新作为增值服务，内容多是在现有产品的基础上改变产品设计，核心并不复杂，风险较小。客户可以付费，也可以不付费。有些精明的供给商甚至主动向客户提供这种服务。跨国公司与国内企业的合作多属于这种类型。6tF

　　伙伴型：供给商与厂家结成创新伙伴，双方的研究职员组成技术创新小组直至成立专门的研究机构进行深度合作，成果共享的，风险共担。一般来说，双方具有长时间的合作历史和深厚的合作基础，技术的互补性很强，技术成果对双方都具有重要意义。相对来说，合作项目的风险较高。IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例证。6tF

　　采购中的治理体系6tF

　　在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购***的3中主要手段。6tF

　　采购职员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，才采购治理中也是如此。甚至可以说，绩效考核是防止采购***的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购职员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。6tF

　　如何对采购职员进行绩效考核？跨国公司有很多成熟的经验可以鉴戒。其中的精华是量化业务目标和等级评价。6tF

　　在年中和年初(或年底)，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部分的职员，就是对采购治理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：6tF

　　●采购本钱是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的本钱水平？6tF

　　●采购质量是否进步？质量事故造成的损失是否得到有效地控制？6tF

　　●供给商的服务是否增值？6tF

　　●采购是否有效地支持了其他部分，尤其是生产部分？6tF

　　●采购治理水平和技能是否得到进步？6tF

　　当然，这些指标还可以进一步细化，如采购本钱可以细化为：购买用度、运输本钱、废弃本钱、定货本钱、期限本钱、仓储本钱等。把这些指标逐一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。6tF

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