客户需求的改变、竞争的加剧和不断变化的市场，迫使企业不得不进行物流业务流程重组，从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，通过对物流资源的重新配置和组织机构及治理形式的重组，来达到降低物流服务本钱，进步物流服务质量的目的。尽管企业花费了大量的资金、时间和精力进行重组，物流业务重组过程中也不乏有海尔、福特、柯达等非常成功的案例，但大约50%～70%的企业并未能够达到重组的目的或获得巨大的改善。在重组的过程中尽管没有一成不变的法则，但同样的错误却被反复地重复。因此有必要对物流业务进行深刻反思，以促进物流业务重组的公道化。J2s

　　一、剖析物流业务重组失败的成因J2s

　　物流业务重组实施起来并不是一件轻易的事情，在BPR(Business Process Reengineering企业业务流程重构)短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧参半.主要原因有：J2s

　　1.错误选择重组的时机和条件。企业有时并不是一定需要进行彻底的物流重组。实施BPR虽是高效益的项目，但也伴随着巨大的风险。企业必须明确物流业务流程重组的动机，从企业自身的实际出发，制定切实的目标，选定有效的操纵领域，创造其独占的核心竞争力。J2s

　　2.错误选择流程重组的环节。流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部作业流程，选择存在题目最突出的环节或核心环节进行重组。而如何确定这样的环节是一项艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑以下题目：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”?这项流程重组后能否解决企业面临的危机?这项流程重组成功的概率有多大?这项流程重组失败的后果有多严重?J2s

　　3.忽视自上而下的领导和自下而上的变革。业务流程重组必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动地、创造性地进行合作。 4.错误理解IT在BPR中的角色。将BPR等同于汀是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的治理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。J2s

　　5.不健康的财务状况。一般情况下，物流再造项目在短期内不能自筹资金，而且不少企业不能或不愿投进过多的资金。当多个项目同时运作时，再造项目被有效地规划和高度地集成，有时会造成相互抵触，甚至会导致失败。 6.BPR的不成熟。至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。由于作为一种革新理论，BPR内在机理和本质规律的深层次的熟悉还远未建立。而且，先进的理论、革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。J2s

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