为此，王建宙上任之初一方面不断与外部、资本市场进行沟通，一方面在内部酝酿一场运动。wgu

　　2005年5月，王建宙上任中国移动仅半年时间，就下令将四省一市的领军人物进行互调：原北京移动总经理沙跃家升任团体副总裁，其职由广东移动总经理的李刚接替，浙江总经理徐龙调任广东，山东总经理刘爱力调任浙江，云南总经理李秀山调任山东，广东副总经理林振辉升任云南移动总经理。对王建宙来说，这场高管调动风险巨大。广东、浙江、北京、山东四省(市)在中国移动内部综合排名分列一、二、四、六位，收进占到中移动一半以上，其中李刚掌舵广东移动期间曾创下全国省级运营商1天1个亿的收进纪录。这几人在原位多年，均是功高位重之臣。假如此举不当，将对中国移动业绩产生致命的打击，王建宙接下来的工作也将更难开展。wgu

　　“这不是简单的事情，否则团体不会这么长时间一直任由分公司自行发展，王建宙必须有这个魄力。”某电信业观察人士说，王必须有把握新派之人到地方上可以压住台，并且能够继续保持公司稳定发展。wgu

　　2005年5月19日，徐龙开始担任广东移动总经理。为了和员工加强沟通，从2005年7月份至今，徐龙每月向广东移动全体职员撰写一篇致词。在业务方面也推陈出新，当年9月，广东移动正式向市场推出“动力100”服务品牌，收效良好。此次人事地震真正成为王建宙在内部推动改革的开始。 wgu

　　职员调动的同时，中移动开始将设备采购的权限逐渐从省公司回收到团体公司，实行集中采购，据中移动表露数据显示，2005年设备采购本钱较2004年下降27.9%。“总体而言移动通讯网络采取集中治理效率比较高。”王建宙解释，“网络运维集中化可以保证网络运行质量，资金集中化能够保证资金的有效利用和风险防控。”wgu

　　“喜欢经过长时间思考做出决定”的王建宙，自然明白集权治理一定需要更好的技术手段作支撑。以集中采购为例，必须配合完善的信息化治理体系，使得集中采购达到效率更高、价格更低的目的，才能保证省公司无理由的交权。所以王在内部大力推进“标准化、信息化”等技术手段，创新电子采购平台和反向拍卖等方式。几年来，中国移动信息化系统建设远远领先于其他运营商。wgu

　　经过2005年大刀阔斧的改革，2006年1月，中国移动团体召开的年度工作会议中，王建宙作为团体总裁讲话，第一次向员工和公众表达了对中国移动的熟悉以及发展规划。会上，王建宙正式提出打造“一个中国移动”的战略，力求在企业文化、企业战略、运营治理等方面实现一体化，为公司之后发展展平道路。这一年中移动全国各省分公司全部更名(例如广东移动通讯有限责任公司更名为中国移动广东有限公司，简称中国移动广东公司)。wgu

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