（四）、是结合自身的实际进行组织机制的转换。

　　组织结构是为市场的发展服务的，必须适应市场竞争的需要。随着全球市场的变化，长虹给自己确定了一个明晰的定位——长虹是全球范围内的一个中小企业，所以治理模式应该是集中式治理，而不应该是分权式治理。并针对组织的症状提出了疗治至公司病的组织危机式的治理。

　　具体表现是按照国际标准规划自己的组织框架。留意团队的年轻化建设。精简机构，缩短治理链条，完成了由“笨拙的大象”向“灵敏的老虎”的转变，强化了整个组织的运行效率。

　　针对国际市场发展的要求，增设新的国际运做机构。在营销的组织结构上改变了以往依靠的大的批发商批发的方式，开始培植自己的营销网络，并收到了显著的成效。

　　在团体内部按照中国的国情理顺了团体与子公司资产运营的关系，最大限度地保证了资产的保值和增值。

　　应该说，在中国加进WTO的时候，中国的家电企业都在膨胀自己的规模，而长虹则是根据自身的情况与全球市场的特点对自己进行了一场全面的以治疗至公司病为核心的瘦身与强身运动，这场组织结构的变革与机制的转化都是务实的、科学的、有前瞻性的，为长虹的国际化转变提供了良好的组织保障。

　　（五）、 背投彩电的投放

　　11月10日中国进世，而在9月20日，长虹就推出了精显背投，这种自有知识产权的产品已经在全球家电市场引起了轰动，并在国内外两个市场热销，高端抢市场的战略正在显现，中国进世后高端彩电市场将被外资品牌独占成为永久的想象。第一次用规模阻止外资品牌对中国市场的占领，这一次用技术又完成了一次对高端产品独占梦想的狙击，并将自己的产品快速推进国际市场。长虹背投的攻略成为中国家电业面对新的国际挑战作出的最有力应对的经典。

　　（六）、行业关怀。

　　中国已经加进WTO，在中国家电业面临全行业利润急剧滑坡困境的严重时刻，值跨国家电企业挟强大的技术、治理、资本上风再度卷土重来、抢夺中国市场的危急关头，长虹向中国家电业发出了自己的宣言。全力促进中国家电业展开结构调整、产业升级及其制度创新、技术创新，力塑中国家电业在国内外市场的核心竞争力，使其早日离别严冬，迎来富有全球竞争力的第二个春天。

　　把握全球彩电业新一轮技术升级的正确方向，推出全球技术领先、拥有完全自主知识产权和技术标准的新一代数字化精显背投电视；同时，同行之间加强合作，争取在彩电高端市场上获得更大突破，摆脱国外彩电巨头在以背投为代表的高端彩电技术上的垄断，为中国彩电业构筑与国际先进技术接轨的全新技术平台，推动整个产业从规模主导型向规模利润型转变。

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