宝洁“与战略性重点客户共赢”的战略就是洞察了客户的新变化和新需求而制定的。宝洁的这一战略自然会导致资源的倾斜。比如，宝洁在客户中推广的品类治理就是一个明显的例子。

　　品类治理被以为是宝洁营销工具库里最重要的武器之一。它对客户的业绩提升做出了重大贡献。品类治理在一定程度上可以视为高效的产品组合，即对整个品类作出定义，然后对该品类在零售商超市中的角色作出精确定义，从而帮助其确认应该投进多少资源在该品类上，然后对品类中的各个产品进行细分，分析其具体销售表现，确定这些产品的象限和这些产品的角色作用，哪些是贡献者，哪些是消耗者，提出优化建议并帮助改善货架。

　　通过这种品类治理，可以进步宝洁的客户货架资源的利用率和有效性，进步单位货架资源的产出，并能更好地满足消费者的需要。

　　零售商像沃尔玛、家乐福等这些大超市非常欢迎宝洁的这套品类治理系统，由于零售商最大的资源就是他的货架。

　　对宝洁而言，帮助客户作品类治理是不分品牌的，由于沃尔玛、家乐福等关心的不是某个企业的产品而是整个品类的销售情况。宝洁公平地对待每一个竞争品牌，无论是它自己的、高露洁的还是联合利华的，目标是把品类扩大后，将自己的生意做上往，同时使竞争对手和大客户的收益都获得进步。

　　品类治理极好地表现了宝洁与客户的双赢战略。比如，宝洁与沃尔玛的策略同盟避免了双方把过多的精力放在讨价还价上。宝洁所做出的努力非同平常。沃尔玛在大连开店之前，为了让沃尔玛能够在选址和业绩上顺利开展，宝洁为之建立了一个专项小组往当地进行调研，对大连市场做出分析，提升整个超市的设计水平和品类的占有比例。此外，宝洁还负责培训沃尔玛的市场研究职员和采购职员。

　　宝洁就是这样通过品类治理以及其他有效措施，来帮助大客户提升整体的销售水平，并以此来进步自己的销售量。

　　固然经销商销售宝洁产品的毛利大大低于同类产品，但还是有很多经销商和大超市争着与宝洁合作。原因是做了宝洁的生意，宝洁能帮助自己成长。宝洁在为大客户提供帮助方面付出了巨大精力，除了规定客户经理要帮助客户进步整体治理水平之外，还要向客户提供工具、资源、信息系统，甚至包括资金。

　　宝洁的这种赢利模式符合未来的以大客户为中心的企业创富趋势。宝洁的案例也告诉我们：未来的大客户市场是舞台而不是战场。

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