案例1：加薪，还是不加薪

　　某公司销售部王经理忽然向公司老总提出加薪要求。王经理以为，销售部对公司的贡献突出，部分工作业绩远好于其他业务部分，而公司给予本部分员工的待遇与业内其他员工相比较低，一些业务骨干甚至因此。以离职相要挟。

　　公司老总则以为，目前公司处于快速成长期，极需要现金投进，而且公司创造现在这样的业绩是各个部分通力合作的结果，并非一个部分的功劳。况且，假如今天我答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也，来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。

　　双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没有获得老总的明确答复。

　　案例2：一次愉快的调职面谈

　　某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部分的员工甲调往生产部口于是，销售部经理决定找员工甲面谈，希看他能接受这一决定。

　　在这次调职谈判中，员工甲起初表现，出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。由于他担心调往一个陌生的部分可能不能很好地适应新的职位和工作环境，需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用你在销售部的经验来参与指导生产部的工作，这次调职对他，个人发展是一次难得的机会，希看员工甲一定把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。

　　案例分析

　　上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决题目的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免的产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的公道利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。

　　双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例2中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其决定，但在以“人本治理”为主流的现代治理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，终极让他愿意并乐于接受这次调职。

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