针对大客户，联想的产品、营销、销售、供给、售后服务五个环节都发生了变化。联想把整个价值环节重新梳理，重新调整。正是这些价值链支撑着联想的大客户数目和销售额快速成长，跟戴尔形成了直接竞争。

　　自从联想并购ibm的pc业务部分后，实力大增的联想一下子贴身站到了戴尔和惠普的身后，相互之间由来已久的竞争也从原来的中国市场扩展到全球范围，而且更为直接和白热化，例如前不久发生的“戴尔信件”和“惠普广告”就是这种正面竞争愈演愈烈的最好佐证。

　　对于pc市场的大客户争夺，一直都是这三家企业血拼的重点，尤其是对于动辄数千台甚至上万台的政府采购，三家企业更是费尽心机，互不相让。联想作为本土企业，对于中国政府采购和行业大单的争夺自然是有当仁不让的理由。那么，在大客户市场的争夺中，联想的上风在哪里？联想团体副总裁、联想中国大客户业务部总经理蓝烨，就相关题目接受了《新营销》记者的专访。

　　联想涉足大客户市场

　　记者：联想是什么时候开始重视对大客户的开发？联想以为的大客户包括哪些行业和类型的企业？

　　蓝烨：是从往年开始的，将近一两年的时间。探索是从2001年、2002年就开始了。真正下定决心把零散客户和大客户分开，真正落实到实际当中，也就是一两年的时间。之前也思考过战略方面的调整。现在联想的整个战略是比较清楚的，就是专注于pc，就想做好这一件事，而联想中国事我们的根据地。

　　大客户这一块占联想pc销售总额大概三分之一的比例，从2004年到2005年，大客户市场这一块，联想增长很快。从政府采购网站上也是可以看得到的。今年，像农业部、中心部委、国务院一些直属机构，还有人大等等，大概70多个客户里边，都有我们。

　　我们的大客户当中，政府和教育行业是最大的。其次是一些大企业，类似于制造业、流通业的客户，比如说复兴、华为、上海宝钢、一汽大众。行业本身的容量是不可比的。能源行业相对比较少，像石油、石化。联想的上风还是在政府和教育这一块。还有一些增长比较快、远景比较好，就是电信行业，我们会投进大一些，这些行业会有大的机会。比如说，金融行业，我们在保险行业和证券行业做得不错，固然这一两年证券行业不景气。保险行业我们做得很好，像人保，我们能够占到他们电脑采购的70％。

　　借助差异化提升核心竞争力

　　记者：针对大客户市场，联想在产品和企业内部资源上做了哪些调整？

　　蓝烨：针对大客户，产品、营销、销售、供给、售后服务，我们的各个环节都变了。针对零散客户和大客户的五个价值链是不一样的。

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