大客户梳理完之后，每一个客户被每一个客户经理和渠道商锁定好，这一个客户是由谁来管的，由哪一个渠道来管的，打开电脑就知道了。同时这一客户也要看属于哪一个行业。我们的北京总部划分了七个行业，在北京的这些工作职员要保证我们的产品能够进围。另外，大客户经理要了解整个行业和企业的发展与需求，同时要协调客户关系。比如说中国银行，它省一级的分行有哪些电脑需求，哪些pc采购的量少，哪些项目会涉及pc采购。总部职员做市场就行了，然后是指导。我们下面又划分了18个分区，每一个分区有两支队伍，一个是零售，另一个就是我们的大客户业务部。小的分区有七八个人，大的分区有二三十个人。这些人在总部的指导和指挥下，面对面地跟客户谈，把每一个单子拿下来。我们逐年增长的销售额规模，是每一个项目贡献出来的。

　　thinkpad与lenovo没有冲突

　　记者：跟ibm的pc合并之后，两个品牌都在推广，在大客户的争夺上会不会有冲突？

　　蓝烨：合并以后，我们有两个品牌，一个是thinkpad，另外一个是lenovo。联想中国这一块，冲突非常少。ibm在国内有几十亿的规模，主要是笔记本，台式机比较少，目标客户群主要集中于金融这些比较高真个客户。在这种情况下，两边都往争夺一个订单的情况挺少的，直接竞争也很少。戴尔的笔记本跟thinkpad竞争是没有上风的，由于thinkpad的性价比比较好，客户愿意买。ibm比别人贵那么多，但就是卖得好，它有很多专利技术在里面，在研发能力上别的企业追赶不是一日之功，品牌题目更不是一天两天的事。

　　联想国际ibm pc这一块，国外的市场规则跟我们是不一样的。联想国际主要是跟一些长期客户合作。国外客户是轻易不换品牌的，基本上很稳定。他们不像亚洲的客户，比较灵活，轻易变。在欧洲一签就是一两年的采购，没有明显迹象表明这个品牌有巨大的风险，基本上会继续合作。

　　另外，国外的采购不是买pc，而是我包给你，客户增加新员工，服务商就给客户增加新机器，系统也是你建的，终端设备也是你提供。设备更换，旧的拿走，新的拿来。这些用度都包括在租赁用度里。国际大厂商都是这样采购，这一模式决定了双方的合作比较固定。

　　从目前看，我们的两个品牌在大客户的获取上没有什么题目。我们双方沟通很长时间了，经常在一起讨论。联想国际那边也有信息系统，比如说这一段时间它跟谁竞争。我们通过沟通协调，没有冲突。

　　联想大客户营销模式的上风

　　记者：针对大客户这一块，联想模式跟戴尔相比有什么上风？

　　蓝烨：我们的上风，我觉得有以下三点。

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