业绩工资的增加，应该既能反映员工以前的工作水平，又能鼓励员工尽最大的努力进步工作绩效。

　　进进新世纪，企业治理正面临着来自全球化、进步相关利益群体满足度和工作绩效等多方面的压力，一些传统上不将员工工作绩效与工资待遇相联系的企业也开始尝试引进绩效工资制度，以赢得竞争上风。在我国，尽管企业一直实行的“按劳分配”制度也体现了绩效工资制度的核心思想，但从工资治理实践来看，效果远未尽人意。那么，在具体的薪酬实践中，企业应解决好哪些题目呢？

　　应做好的两个基础工作

　　将绩效和工资联系起来，是绩效工资制度的出发点和回宿。业绩工资的增加，应该既能反映员工以前的工作水平，又能鼓励员工尽最大的努力进步工作绩效。为此，企业应该做好两方面的工作：

　　首先，建立绩效工资制度的平台──工作分析和工作评价。

　　工作分析对希看建立绩效工资制度的公司来说是至关重要的。主管职员通过工作分析的产物—－工作描述，建立客观的绩效考核的指标体系和考核办法，然后将员工的工作表现和这些标准相比较，评价员产业绩的优劣。有了客观的评价标准，就可以减少主观因素对业绩考核的影响。

　　工作评价对建立绩效工资制度的作用是不可或缺的。只有确立了工作评价因素才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据。通过工作评价系统确认各种工作的相对价值差异，并确定相应的工资差异，是确定绩效工资增长幅度、控制工资预算和实现企业薪酬战略的重要环节。

　　其次，绩效工资制度成功实施的重要保证—－充分有效的沟通。

　　业绩工资计划要想取得成功，必须让员工清楚他们需要做什么才能增加业绩工资；他们的业绩能给自己带来多大的回报。开放式的交流可以帮助员工建立公道的期看，增强他们对绩效工资制度的信任感。

　　在实施业绩评价计划的时候，主管应该和员工一起讨论未来的绩效目标和工作计划，以帮助员工建立方向感。当员工表现出的绩效明显低于绩效标准时，主管应和员工一起分析原因，并采取必要的措施帮助员工进步绩效。

　　在进行绩效考核时，为保证信息的充分性和客观性，主管职员应尽可能与那些对员工绩效形成有较大影响，并对其绩效评价有发言权的有关职员进行必要的沟通。比如，主管职员可以授权员工在正式评价前对工作表现进行自我评价，这样员工将会更加清楚自己需要在哪些方面做出改进，而不仅是对主管和其他职员的评价意见做出消极的反应。接着，主管职员可以发动与员工工作有密切关系的人，如员工的同事、下属和客户等对其工作表现做出评价。

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