第一步，确定业绩工资加薪预算。例如，假设公司拟定以所有员工当前基本工资总额的5%作为加薪预算，又假设所有员工当前基本工资总额为10,000,000元，则业绩工资加薪预算为10,000,000×5%=500,000元。

　　第二步，确定每个绩效种别中员工的百分比。为说明题目，我们假设全体员工的绩效分布是：优秀10%；较好20%；一般40%；较差25%；差5%。

　　第三步，确定员工工资分布在各个四分位数范围内的百分比，以确定其在工资结构中的位置。假设每个四分位数内员工的分布为：第四四分位数20%；第三四分位数25%；第二四分位数40%；第一四分位数15%。换句话说，即在上列业绩工资表中，20%的员工月工资收进在5500元—7000元之间。依此类推。

　　第四步，根据以上两组数据来计算每个单元格中员工的百分比。如绩效为优秀、基本工资在第四四分位数范围内的员工有2%（10%×20%）。所有单元格的百分比数的总和为1。

　　第五步，根据确定的每个单元格的业绩工资增加的百分比和第三步计算出的员工百分比相乘，得出在相应单元格员工应占加薪预算的百分比及加薪额。如绩效为优秀、基本工资在第四四分位数范围内的员工（占员工数的10%×20%=2%）应分配的绩效工资占加薪预算总额的0.1%（2%×5%）。在本例中其加薪额应为：0.1%×500,000=500元；将此金额除此单元格中的员工数目，则可得出每个员工的应得加薪额。依此类推。

　　可能存在的缺陷和修正措施

　　尽管绩效工资制度现在非常流行，但也有其缺陷。假如这些缺陷得不到弥补，绩效工资制度就可能难以实施下往。具体来讲，主要有以下几个方面：

　　一是在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间均匀分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。

　　二是对至公司而言，公司规模大、岗位多，要为众多的岗位建立绩效评价标准十分困难，本钱也非常高昂。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很轻易由于内部沟通和平衡难度大导致无法建立内部协调一致的工资制度。因此，可行的办法是减少工资等级，实行宽带薪酬制度。

　　三是在实行绩效工资制度时，公司很难排除客观因素对员工绩效的影响。如负责不同地域业务的销售职员，即使在能力相当的情况下，也可能由于地区经济发展水平、消费习惯和价值观念等的不同而导致绩效的较大差异。因此，主管们平衡这种差异的技巧就显得非常重要。

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